A reunião que poderia ter sido um email

Olá, eu sou Alex Fornazari, consultor e executivo. Eu sou o Júlio, consultor e facilitador. E esse é o Afirma, um podcast de conversa sobre gestão, comportamento e carreira. Aqui a gente fala sobre o mundo do trabalho a partir de experiências reais, pontos de vista diferentes e dilemas existenciais da vida corporativa que todo mundo se identifica.

E eu preciso confessar aqui que eu tive crises de ansiedade para gravar essa pauta de hoje. De tão legal que ela é. Vamos falar sobre uma coisa que todo mundo odeia e ninguém tem coragem de cancelar. Reuniões. Meu Deus, hein? É reunião diária, semanal, one-on-one, reunião com cliente, reunião com fornecedor, reunião com time, reunião com chefe.

Tem até reunião para discutir a pauta da próxima reunião. É raro, mas acontece muito. Reunião no horário do almoço, reunião na hora de buscar os filhos na escola. Reunião do carro. Reunião sem pauta, reunião do carro, reunião que podia ter sido um e-mail. É uma verdadeira epidemia de desperdício absoluto de tempo e produtividade.

Eu tenho certeza que você está nos ouvindo em casa. Já teve hoje numa reunião inútil. Todo dia tem alguma reunião inútil. A gente não tem mais tempo para produzir, para pensar, para aprender, para priorizar. Porque vivemos pulando de uma agenda para outra. E aí, para explorar esse tema tão fascinante com histórias didáticas.

A gente tem duas convidadas especiais aqui com a gente hoje. Alexandre Alassanz é a fundadora da H2 Lab. Passou a carreira em empresas, em plena transformação. E tirou disso um jeito de encarar as decisões que ninguém ensina na faculdade. Sucessão, virada de carreira, o próximo grande movimento. A ideia é simples dela.

É tratar sua história como uma télia estratégica. Não como um texto bonito para estampar na capa do LinkedIn. Bem-vinda. Segunda vez você está aqui com a gente. Adorei o convite. É o segundo convite. O primeiro episódio foi um dos mais legais. Adorei, adorei. E a gente tem a Laura Nogueira também com a gente hoje. A Laura atua no mercado imobiliário de Auto Padrão.

Mas não na parte glamourosa que aparece lá no folder de lançamento. Ela cuida do que decide seu projeto. Entrega ou se vira aquele pesadelo. Custo, prazo, risco e conversa difícil entre todas as áreas que precisam se entender no final do dia. E tem gente para alinhar, hein? Tem gente para alinhar, hein? Meu Deus. Ela tem uma trajetória em engenharia e incorporação.

E virou especialista em navegar no caos de uma obra grande e transformar em clareza para quem toma decisão no andar de cima. Seu desafio constante é trazer previsibilidade num setor que gosta de uma surpresa. E aí, tá certo isso? Eu acho que a gente fica até viciado em caos. Se eu não tenho um caos para lidar, não sei o que eu faço.

Já virou o caos, né? Então, pessoal, antes de seguirmos, muito importante que vocês interajam com a gente. Então, por favor, deixe seu like, comente e principalmente compartilhe. Estamos presentes nas principais redes sociais. Então siga a gente no YouTube, Instagram e principalmente o Spotify que eu tanto amo. Eu vou abrir a pauta trazendo dados, né?

Porque aqui não afirma toques, a gente gosta de fatos e dados também, né? E de vivências, de histórias para contar. Estudos da Microsoft do ano passado apontam que 60% das reuniões são marcadas em cima da hora. Tá surpresa com esse número? Estão surpresas? Não, né? A Marquinha também aponta que 60% dos executivos dizem que pelo menos metade do tempo gasto tomando decisão é ineficaz.

E só 37% acham que as decisões da empresa têm boa qualidade e saem na hora certa. Sintomático esses dados, hein, Julião? É, sintomático e duros, né? Porque acho que eles são uma constatação da dura realidade que vivemos. A tecnologia veio para nos libertar. E olha só, os primeiros reflexos do mundo pós-pandêmico. Não conseguimos nos libertar, né?

Então, vou abrir a pergunta para a mesa aqui. O que esse ritual de reunião diz sobre a forma como a empresa decide? Porque que muita gente traduz uma agenda cheia como sinalização de virtude? Como se elas fossem muito importantes e muito produtivas? Você gostou dessa, né? Tô vendo. E por que que a gente ainda não aprendeu a fazer reunião?

Você respondeu à pergunta. Já respondeu? Já respondeu? O Alec já sabe se superando. Se sentindo importantes, né? Ou seja, a agenda cheia e cheia de reunião. Eu sempre tenho dúvidas, né? Aquela pessoa que não tem para nada. Não tem cinco minutos para falar, mais, por exemplo, você está sempre correndo. Se ela não consegue organizar a agenda e ela está sempre envolvida em 300 milhões de assuntos, ela não é eficiente.

Não. Definitivamente. O que essa pessoa entrega no final do dia? Exato. É o paradoxo da produtividade, né? A gente está com um conceito equivocado de produtividade. Aliás, essa falta de reunião nasceu da nossa conversa, né? Da nossa primeira conversa, que era aqui reunião, né? Levo um notebook, não levo um notebook. Às vezes a gente é convocado para reunião e não convidado para reunião.

Não declinar de uma reunião. Nem sempre. Ah, é ter mais essa? É possível. Por mais você não tem contribuição, nenhuma. Então acaba que tem algumas regras que dá para a gente mexer, né? Para ganhar eficiência. E para que é que a reunião, né? É para tomada de decisão, é para informação, é para coletar status. Convite de reunião que não tem um motivo pelo qual ela está sendo criada.

É terrível. Você começou citando os dados da Microsoft, você começou a usar uma frase do Bill Gates. Você faz uma reunião para tomar uma decisão e não para decidir sobre a pergunta. Em 2004, acho que foi numa fase da minha carreira que eu tive a chance de vivenciar coisas que estão pouco fora da nossa cultura organizacional, né?

Tinha a chance de ser espatriado, eu estava trabalhando na Johnson com o Almart lá nos Estados Unidos. Para você marcar uma reunião era muito engraçado, não conhecia quase ninguém. E eu cuidava de vários países, né? Do Almart Internacional, então todos os países que vendiam pro Almart eu concatenava ali toda parte de estratégia e execução dando suporte para esses países.

Então tinha reunião das 8 às 10, 11 da noite. As pessoas me vinham como um improdutivo porque eu ficava de manhã até o fim do dia no escritório. Fazendo reunião presencial, não online. Cada reunião que eu marcava tinha que ter um propósito. E eles me perguntavam, essa reunião não poderia ser um e-mail? 2004, gente. Então, para você conseguir marcar a reunião e validar todo mundo que estava ali, cada pessoa perguntava, porque você precisa de mim?

Ou seja, eu aprendi a mandar o invite, alinhar com as pessoas antes antes de mandar o convite. Então ali eu aprendi as melhores práticas. Voltei para o Brasil e desapreendi tudo, porque não funcionava. Olha que loucura cara, mas ó, é uma questão de organização, certo? E eles se preparam antes para o tema e você não precisa chegar na reunião e explicar tudo que você já mandou no invite também, que era para cada um se pesquisar, né?

E a reunião dificilmente dura uma hora, porque tá todo mundo preparado, tem um objetivo claro, essa resposta tem que ser respondida e os próximos passos a serem eventivos. Exatamente, aí virão uma de duas, três, quatro horas quando precisa cada um se enterar. Total. A gente começou com um sonho, né? Mas a realidade é dura, hein?

Porque é isso que a gente vive hoje em dia? O Brasil é um caso à parte mesmo. Você falou da cultura americana, de agenda, de reunião, de pauta, de ter um objetivo claro, mas reuniões em produtivas, elas sempre começam com o que se prepara absoluto. Quem agendou a reunião não se preparou e também quem tá participando na reunião precisa se preparar.

Você entendeu o que tá fazendo ali? Qual é o papel da pessoa ali, né? Você tem algum caso? Já aconteceu muito isso com você, Laura. Conta algum caso pra gente aqui. A gente gosta de história. Olha, tem vários, um muito interessante, já fiz muitas reuniões com muitas construtoras, principalmente de orçamento. E às vezes as pessoas recebem uma informação do time que não é verdadeira e leva para a reunião com dados e...

Não é verdadeira? Os dados estão errados. Aí chega na reunião com os dados errados, quando o cliente, no caso com a gente, apresenta os nossos dados com informação batida com o extrato bancário. Aí o cara toma um susto com aquilo lá, é surpreendido com aquilo lá, vai provocar outras reuniões. Só que era muito louco. Porque na construção a gente tem alguns superfícies de reunião de gritaria pura pra ver qual é o homem que grita mais alto pra ter razão.

E eu, mulher, na construção... Foi gente, como é que eu faço isso aqui? Vou pra dados e fatos. Contra dados não tem argumento. Então pode gritar, faz o que você quiser, fica à vontade, tá, tá, tá. Mas eu vou apresentar os dados, deixar chateado o homem e depois vamos fazer reunião de trabalho com a sua equipe, tá tudo certo?

A gente vai chegar na conclusão. Mas assim, gritaria pura, até se chega lá a pumba. Essa informação que eu tenho. É muito despreparo. E aí você tem equipes que não se estruturam pra dar informação pro gestor tocar uma reunião, sei lá, com as camadas de vergonha ali, né, assim. Você fala, cara, não é possível. Você deveria saber melhor que eu.

Você quer receber dinheiro, cara. É isso. Ó, estamos chegando lá, hein. Sério, nesse nível. Nesse nível. Nesse nível. Agora, você falando sobre o despreparo da reunião, eu vou lembrar de uma situação. Eu e a Laura trabalhamos juntos em algum momento, mas ainda eu não me lembro se você já tava nesse processo. Uma reunião semanal, todo time de diretoria, tomadores de decisão, toda segunda-feira, todo mundo junto.

Em algum momento, todo mundo começou a questionar se aquela reunião tava produtiva, se não tava produtiva, tentar organizar e melhorar nossa produtividade numa reunião que durava uma manhã inteira. Quanto custa uma reunião de uma manhã inteira? Esse é o ponto também. Conciou com toda a diretoria. Fazer a conta. Quanto custa.

E essa foi a provocação. E aí, o meu tiro. Saiu 180% pela colatra. Porque? Vamos entender como é que a gente consegue melhorar isso aqui. E aí, eles criaram uma reunião na sexta pra organizar a reunião de segunda. É a reunião pra discutir a reunião. A gente já viu aquele primeiro, primeiro fato seu, né, Alex? Aconteceu.

E era aí, um fato. Eu acho que só faz sentido quando você tem uma reunião, sei lá, com um investidor, alguma coisa. Você tem que fazer um alinhamento interno antes, beleza, né? Agora reunião interna, não. E essa reunião acabou. Porque não fazia sentido mesmo. Você tem a reunião pra preparar a reunião. O Varas tiver o que acontecer até acabar.

Devia ter visto a mão dessa estrutura. Sabe uma, um dos tipos de reunião que mais me afligem, assim, tem o nome pra ela. Reunião de alinhamento. Irmão do alinhamento. De quem? A reunião, a reunião de novo falamos no começo. Tem que tomar uma decisão. Você tem que alinhar antes e depois ir pra reunião, então, né? Então a reunião de alinhamento são reuniões que elas têm frequência, então elas são repetidas, são essas matinais, né, na minha época de vendas, né?

Então as reuniões de segunda-feira, as reuniões de sexta, aquela agenda fixa. A agenda fixa, o tema não é fixo, ele varia. Mas a complexidade, você reúne todo mundo, porque não é todo mundo que tem ali pra sair alinhado. O alinhamento poderia ser um e-mail, o alinhamento poderia ser um comunicado interno. Então se aloca muitas pessoas, muito tempo, o custo disso, né?

Tem o custo financeiro, mas tem o custo mensal e tem o custo operacional mesmo, de você estar perdendo tempo em coisas que realmente não vão trazer resultado. Então o papel da reunião, ele tem que ser revisitado, né, pessoal? Porque a rotina e o ritual são muito importantes dentro de uma cultura corporativa. Só que ela não se constrói ou ela não é semeada através de reuniões, não?

Ela não é semeada, mas eu acho que as reuniões, elas dizem muito sobre a cultura. Como que a gente faz a reunião? Exatamente, esse pô é uma pergunta que eu quero te fazer. Eu acho que elas dizem muito sobre a cultura, o volume de reunião e por que a gente se reúne? Eu acho que é importante e diz muito. E o que uma cultura com excesso de reuniões quer dizer?

Comunicação frágil, né? Comunicação frágil. No mínimo. Se a gente não consegue se comunicar, a gente se alinha, vai em 300 reuniões pra falar a mesma coisa e reunião do e-mail, né? Acontece também, tem o meme, essa reunião poderia ter sido um e-mail e tem as reuniões que já vieram do e-mail e aí a pessoa marca a reunião pra explicar o que ela mandou por e-mail.

Porque as outras pessoas não leram e não responderam, né? Não usar. Nossa, o produtismo ainda é do que o saco. Só tô vendo vazamentos de produtividade, né? Não temos nem 10 minutos de conversa, meu Deus do céu. Que horas que a gente vai ser produtivo, né? Exato. Porque essa reunião tá acontecendo, né? Às vezes eu fico pensando...

E quem que você tá convocando? Porque também tem um outro lugar que eu acho que é comportamental, né? A gente quer convocar... Ah, não, mas eu não... Se eu não convocar a Laura, ela vai ficar incomodada, porque ela não foi convocada pra reunião. Qual que é a contribuição da Laura nessa reunião? Esse tipo de questionamento a gente precisa fazer.

A reunião é pra tomada de decisão, essas pessoas precisam estar juntas de fato pra tomar decisão. A gente vai fazer um all-hands aqui e sair com o output dessa reunião, a gente vai sair dessa reunião com perguntas pra discutir numa próxima. Mas precisa aceitar todos os convites. Tem um lado da pessoa que tá agendando a reunião, que às vezes quer chamar todo mundo e tem um lado de você que tá recebendo, você fala, por que que eu tenho que estar nessa reunião?

Eu não sei o que que se acontece com vocês. Comigo, às vezes, eu fico constrangido de apertar o botão recusar. Vocês ficam constrangidas também quando são convidadas pra reunião? Eu coloco talvez... Dependendo... Talvez... Talvez em uma mesma vez. Se você tá convocando a gente fica assim, será que posso? Será que não posso?

Olha só, você tem que pensar, você tem que participar ou não? Se você pode ou não? Que ponto chegamos, né? É um exercício que eu me desafio a fazer, né? Porque é tanta reunião, metade das reuniões que você é convocado, você não precisa estar ali. Esse botão do talvez é legal, essa estratégia. Eu boto talvez. Porque ela significa...

Em uma mensagem, é realmente necessário. Porque aí você começa a se questionar também. Mas tem um lado do participar de decisões, eu acredito, tá? Agora me veio agora, me ocorreu agora. As vezes você fala, por que que eu tô sendo convocada nessa reunião? E por um outro lado, você fala, pô, que bom que eu tô sendo convocado pra essa reunião.

Talvez a minha opinião seja relevante nesse lugar e tal. Então também tem o dar a negativa. Eu gosto do talvez porque você pergunta. Eu acho que tem também algumas reuniões que são convocadas com todos os pares, por exemplo. Eu só chamo a todos os pares porque são pares, porque estão dentro de um layer da hierarquia. Pra estar em alinhados.

E que precisa estar lá. Mas no final do dia, ninguém ali vai decidir nada. Tem dois ou três que você precisa, de fato. E uma coisa que eu acho muito engraçada é que a gente tá desesperado pra não estar em determinadas reuniões. E tem uma fila nas empresas de gente ansiosa pra poder ocupar esses lugares e sentar nessas reuniões em produtivo.

Você fala, cara, você não quer. De verdade, você não quer participar dessa reunião. Você quer um cargo. Você não quer sentar naquela mesa que não tá produzindo o negócio ali. Tem também as reuniões onde a pessoa que tinha que estar na reunião, que é a tua equipe ou alguém que tá abaixo, que de fato tem a informação que você precisa passar, não tá na reunião.

E aí vira, não, precisa checar com o time. Ai, que nervoso. Você tá numa reunião de tomada de decisão e vai, não, precisa checar com o meu time. Traz o time. Você tá na mesa que, de fato, decide que aí de novo são as hierarquias, os leios, que falam muito sobre cultura. Essa mesa só senta grade X e acima. Isso acontece.

Total. Tem uma história que eu chamei aqui da geometria do poder, né? Porque a reunião, o ritual acontecendo, você consegue fazer uma leitura de como é o poder dentro da empresa, né? Quem fala, quem tem rompe, quem tá lá só pra ficar lendo e meio e não tá nem participando, só tá presencialmente de corpo ali, mas não participa.

Muito louco isso, né? Essa geometria do poder dentro da sala de reunião, né? Sim, e na minha carreira em recursos humanos, foi muito importante estar em algumas reuniões que eu não tinha contribuição nenhuma pra fazer essa leitura. É o outro lado. Tô entrando agora, tu quer entender como é que é a dinâmica da organização, vou participar de cinco reuniões.

Não preciso estar nela pra sempre, né? Mas eu preciso entender a dinâmica de como é que acontece essa geometria do poder e de fato. O comando e controle, né? Que aí a reunião é feita pra eu dar diretriz, não tem o tempo de mandar um e-mail. E tem essas reuniões que elas acabam virando reuniões recorrentes pra ponto de controle.

Porque eu, gestor e líder 1, não tô por dentro da história que eu deveria estar. Então acaba virando como me conta. Vou trazer um prazo. Pegando esse ponto da reunião e descer o poder através das reuniões, né? Recentemente também no Cliente Mundial Nacional, uma empresa de bens de consumo, chegamos na causa do problema maior que eles tinham, número de reuniões, causa número 1.

Mas não era o maior problema. A causa número 2 era o maior problema. O papel da liderança nesses encontros, nessa liderança. Se olhava na agenda, os 365 dias, os quadradinhos brancos eram o tempo livre. Não tinha, tinha os 10. E o grande ponto ali era que nascer reuniões críticas onde a liderança deveria conduzir, chegar na resposta da pergunta, trazer questionamentos que não era a pauta da reunião, não era o que tinha que ser decidido pra mostrar o poder.

Fala, Alex, você, cara, mas tudo bem, a gente quer discutir o lançamento. Aí de repente eu falo, mas por que esse produto não é o lançamento? Não está no supermercado X. Ele não consegue agregar, porque eu não estava conectado, eu não estava preparado pra aquela reunião. E por não estar participando, não está exercendo o papel dele, pega algum outro tema crítico, a equipe não está preparada pra dar resposta, causa um puta no estresse.

Ou seja, é uma reunião que não é nem questão de ser improdutivo, que ela destrói todo o clima. A reunião é pra ser tomada, decisão, e complicava tudo isso. Onde chegamos, gente? Mas ela tem além do poder que em toda a empresa a gente tem, que é a pessoa que vai usar a reunião para mostrar trabalho também. É, isso tem muito, meu Deus!

E aí a gente também entra num lugar que, cara, alguém se inscreveu para essa palestra. Porque eu não, eu não. É um hoted-talk. Porque eu fui convocado. E aí, dentro da ovo, por que você está me chamando? Qual que é a pauta e onde que eu contribuo? Total. Perguntas, né? A gente falou sobre isso até no nosso episódio Lá de Cultura, que é respeitar os horários das agendas, né?

A gente chegou à conclusão, me lembro na época que uma agenda online, geralmente as pessoas respeitam a horária, porque online tem que entrar e tal. Agendas presenciais é mais comum que chegar, tomar um cafezinho. A reunião começa com pelo menos 20 minutos de atraso. Já viram muito isso acontecer? Vinte e pouco, às vezes.

Vinte e pouco. Eu tenho uma história. Parabéns, meu Deus. Eu estava, eu trabalhava no marketing, eu fazia uma reunião com as agências de comunicação. A reunião estava marcada para as quatro horas da tarde. E eu fiquei lá esperando na sala, três, três e três, três e vinte, três e trinta. Três e quarenta não tinha chegado.

Três e quarenta e cinco chegaram, subiram, sentaram na mesa. Quanto tempo vocês têm para apresentar aqui? Porque eu tenho uma reunião em 15 minutos. Vai dar tempo para vocês apresentarem a estratégia da marca que a gente tem que decidir? É, porque não vai ter mais uma hora daqui para frente, né? Aí os três criativos da agência olharam um para o outro, não temos tempo.

Então vamos ter que remarcar essa reunião. Com todo mundo lá? Com todo mundo lá. Óbvio. Eu particularmente acho um desrespeito o tempo das pessoas, né? Você não respeitar uma agenda. E que momento você não martizou? Ah, eu martizou em 45 minutos, né? 45 minutos é uma agressão, cara. Como você é um desrespeito? Ah, eu sou intolerante.

Eu já sei, eu já sei. Você deixaria subir na sala e... Não, não, bom. Não, 15 minutos de atraso, quando você vai lá, reuniu. Não tem razão. É a questão de respeito em primeiro lugar, né? Sim. Em sobra de dúvida. Mas é uma questão para mim de ética, cara, sabe? Você não respeita você, você não respeita mim, você não respeita minha empresa, cara.

Eu estou falando de trabalho. Isso é me oferecer nesse caso uma reunião de apresentação, né? A estratégia de mar, que é a estratégia de mar. Era uma reunião banal, era uma reunião estratégica. Olha só o nível, pessoal. Tem outro ponto também, que é... A gente está sempre à tua lado em reunião, muitas reuniões em produtivos, aí vem o conceito da produtividade.

Em que momento do dia eu vou parar, pensar, refletir? À noite. Escrever um relaxamento. No seu banho. À noite. À noite. No seu banho. Você sofre muito com isso também, gente? Hoje em dia menos, né? Porque hoje eu estou mais autônoma, com mais autonomia da minha agenda. Mas eu tenho uma cliente hoje, que eu faço um trabalho de design de carreira.

E ela tem uma liderança, ela é uma diretora executiva, numa multinacional. E ela tem uma liderança que altera a agenda dela. Em cima da hora, o dia inteiro, e acaba afetando a nossa agenda, né? Que a gente tem um planejamento ali de cronograma e tal. Eu realmente fico indignada. Como é que a pessoa se organiza? Como é que ela fica produtiva?

E ela fala assim, acaba que eu fico o dia inteiro, em função da agenda. Tem alguns chefes que nem têm tanta flexibilidade de agenda. Então, não fica mudando tanto agora essa sua cliente. Não, é um absurdo, assim. É um absurdo. Esse foi um dos motivos pelos quais ela começa a refletir se faz sentido permanecer. Ou se não faz sentido fazer uma transição, porque...

Chega uma hora aqui. De quem é o papel de proteger as agendas de reunião? É da liderança ou é nosso mesmo? Ah, eu acho que é sempre uma corresponsabilidade. O que acontece? Se a sua liderança, a gente lota a sua agenda de reunião, tem alguma coisa errada, né? Mas num ambiente igual ao seu, que é complexo, com vários stakeholders.

Eu vou confessar, eu tive vários picos de ansiedade, assim. Até tomar uma decisão, preciso pesquisar, preciso entender como é que eu melhore a minha agenda. Em cima do meu perfil. Eu tô fazendo time blocking pra poder ajustar as coisas. Porque eu preciso pensar, analisar algumas coisas. Eu tenho reunião com o cliente, tenho isso.

Eu não posso chegar despreparada com o cliente. Eu tô travando. Ah, beleza, mudou alguma coisa, mudou. Eu vou pegar, eu preciso ter esse tempo de qualquer forma pra eu estudar. Às vezes, infelizmente, tenho que fazer isso à noite. Mas vamos falar uma coisa aqui, que eu lembrei. Ah, fala, Lashane. Que a Laura vai adorar reunião que não estava prevista.

E que, do nada, Laura, se tem um minutinho, pode vir aqui. Ah, um minutinho que vira reunião, meu Deus. Você coloca numa reunião que não estava prevista na sua agenda. Você foi pego de surpresa, você chega sem notebook. Porque era um minutinho. Ou seja, totalmente despreparado. Teve time blocking pra ajudar com isso. A reunião é a mais divertida, né?

Você sai dela se sentindo um sobrevivente. Um sobrevivente. Aí você sai com três demandas. E você fala, cara, oi. Ó, você falou do time blocking, que é um método, né? De você gerenciar a sua agenda. Que outros métodos você tem de gerenciar a agenda? O que funciona na prática? A gente até comentou no off records aqui, do protocolo do Amazon, né?

Toda reunião, o protocolo é tem um memorando. Todo mundo em silêncio, leu memorando em silêncio. E depois começa a reunião. Cara, isso é brilhante, hein? Que mais funciona? O time blocking é legal. A gente tem uma fórmula lá na TPG, cara. Que primeiro é definir o propósito. Por que estamos aqui? Quais as perguntas que queremos responder?

Qual que é a decisão que tem que ser tomada? Além da pergunta que você responde? Beleza. Qual que é a decisão a ser tomada? Porque nesse momento, você vai descobrir se poderia ser um e-mail poderia ser uma ligação. E só um parênteses rápido aqui. Eu me tornei consultor muito influenciado na infância pelo meu pai, que era consultor.

Não tinha notebook, não tinha Teams. E ele tinha que se preparar na noite anterior. A reunião era presencial. Então essa questão do propósito se torna muito mais fácil quando você tem menos stakeholders. Mas ter mais é, cara, deixar claro pra todo mundo. E essa abordagem da Amazon, muito interessante, hein? É legal essa abordagem da Amazon.

Tem um fator que eu acho que agrega ainda mais. Que é o cidadão que vai fazer o seu memo. Ele tem que parar, raciocinar e escrever com o e-mail. Enfim, a reunião fica mais rápida. Porque você não tá elaborando enquanto fala. Esse vai para o nosso segundo ponto, que é o pedi-produto. Qual que é o resultado disso? Qual que é o produto que você quer?

É um briefing bem estruturado, né? É uma proposta apresentada. É uma aprovação de uma proposta. O problema é quando quem vai escrever o memorando é o Claudinho ou o GPto, né? Aí é difícil. O primeiro peguei, não peguei a né? O GPto é o Claudinho. E aí, o Claudinho é o Claudinho. Todo mundo terceirizando as fritas das coisas.

O Claudinho e o GPto, eu adorei. Depois vamos tratar disso dentro da reunião, né? O papel dos agentes de AI para ajudar nesse contexto. O terceiro Peket coloca aqui, são das pessoas. Que realmente quem precisa realmente estar. E quem precisa estar além dessas para ajudar na tomar decisão. Se for só para alinhar, se for só para participar.

Não precisa estar. Menos pessoas chegam a ser um alinhamento mais rápido. Depois só comuniquem o resto. E aí a gente começa a perder o real propósito da reunião. Quer decidir. E o último é estabelecer o processo em si. Se vai ser uma reunião frequente, então semanal, quinzenal. Tem que ter os outros três pês bem declarados.

E deixar esse processo o mais simples possível. Então a reunião é de uma hora. Em uma hora ela vai acontecer. É uma reunião que vão ter essas pessoas. Mas principalmente é a pauta. Aí o processo da Amazon é um processo que é muito interessante. Porque ele gera uma reflexão. Ajuda as pessoas a irem preparadas, né? O time blocker, naquele caso, vai ajudar você.

Aí preparado, a hora que você lê a pauta, vai estar 100% disponível. E obviamente preparado para você aprofundar na discussão e levar decisão. Tem um ponto que você trouxe também, Laura, que é... Depende de quem está na reunião. Pra quem você vai falar, enfim. Por exemplo, reunião com o cliente. Se você é relapso negligente, uma reunião com o cliente.

Você vai ser relapso? Você não vai se preparar antes da reunião? Eu não vejo muito o que acontecer. Porque, cara, é uma questão de sobrevivência. Agora às vezes a reunião com o seu próprio time. Você vai mais negligente, mais solto, assim, né? E aí pode ter um erro também. Vocês vivem muito isso, porque reunião com o fornecedor também.

É outra reunião que às vezes você pode entrar meio... Ah, fornecedor. Uma reunião com o cliente. Eu não dá pra entrar. Tem que entrar preparado, certo? Super preparado. Você já viu alguma reunião com o cliente que a pessoa não entrou preparado e foi uma cagada? Várias. Então, conta uma dessa pra gente. Conta, conta. Vamos lá.

Algumas coisas acabam virando boneca russa, né? Então começa com um assunto e aí você vai criando muitos outros, né? Cada cliente tem uma coisa que ele contratou ou comprou um apartamento ou comprou um serviço, que seja. E aí fez alguns aditivos ali no meio que pode ser uma personalização de unidade ou entrou em outros pontos ali com a sua consultoria, que seja.

Aí você vai lá só com o contrato inicial. Começa a virar pauta sobre os aditivos. Você não tem nada, você não sabe achar nada. Aí você começa a ser engolido, apanhado do cliente porque você não tá preparado, tal. Se é uma reunião contratual ou uma visita técnica, minha pia não era aqui, como não era aqui. Onde que tá? A planta do cara.

Aí ninguém leva nada. Desastre. Desastre, desastre, desastre. E aí até achar a informação, apanharam, entre em pânico e não sabe mais entrar na rede. Aí ferrou. Aí o cliente, se você consegue manter uma frieza ali, tá, vai lá achar as coisas, só me dá cinco minutos aqui, tá, né? Beleza. Quando dá tela azul, o cliente vai e depois ele volta mais enlouquecido com advogado junto com tudo, tá?

Aí viram só. Só porque deu tela azul e não tinha as informações pra pessoa. A gente calma. Olha a questão, olha a questão de confiabilidade, reputação no quanto de uma reunião, olha o que gera, né? Por não estar preparado. E isso em qualquer escala, né? Vai ficar excelente causa. Alexandre, eu tava puxando aí uma calça.

Eu tô pensando aqui nas minhas vivências anteriores, né? E eu trabalhei com os espanhóis que são superobjetivos, assim. E tinham uma meta. Reunião não pode durar mais do que 45 minutos numa hora. É uma boa meta. É um plano adutivo. Era objetivo. Se dura mais do que uma hora, ela é um workshop, ela é o All-Reds. A gente vai sair daqui com o produto.

O da Routro, as novas, porque não é uma reunião, né? Não é uma reunião, porque uma reunião em tese em uma hora, seis ovos que você tem que resolver, porque você se preparou. E quem convoca, na minha opinião, tem que estar preparado pra conduzir. O Alex tinha feito uma pergunta de quem é responsável pra mim, cara, o responsável é o quem convocou.

Ele é o dono, ele é o responsável, ele tem que fazer os quatro pesos que eu coloquei e alinhar, e aí todo mundo seguir isso. Vamos pro bloco elefante na sala? Pode ser uma pergunta polêmica, pode ser um pensamento, mas você já tem um pouco de polêmica. Quando a gente tem aquelas reuniões que ninguém sabe o porquê, que podia, ou o seu e-mail, ou os seus bullets, já passou pela cabeça de vocês que também podia ser só coragem de alguém tomar uma decisão.

Tá que lindo, hein? Você roubou, você roubou, você leu aqui a minha, hein? Não li. Eu vou complementar sua abordagem. Você puxa uma reunião pra alinhar uma decisão difícil. Você quer mesmo a opinião dos convocados, ou você só quer compartilhar com o grupo o preço do seu cagasso? Ah, que lindo, cara, é o nosso. Eu acho, Alex, hoje a gente vive um problema corporativo que é o processo de tomada de decisão.

Quando você não tinha tanta informação, a decisão era mais tomada no feeling, na vivencia. Hoje a gente tem um monte de dados, um monte de informações, eles se tornam muito mais complexas, mas por uma questão de atitude. Eu acho que as pessoas, hoje sim, têm medo de tomar decisão e serem o quê? Como é que fala no mundo social?

Se você faz alguma cagada, você não é ser queimado. Tem um... Cancelado. Cancelado. Então a cultura do cancelamento, ela se estabeleceu. Então o medo de errar se tornou uma coisa muito crítica, porque você não quer parecer incompetente, você não quer passar despreparo, tem um monte de coisa por trás disso. Na cultura corporativa, o errar faz parte do processo de aprendizagem.

Então essa falta de tomada de decisão está cultivando e semeando esse tipo de cultura de reunião para alinhamento, porque o cara, assim, tem um cagasso de tomar decisão. Então não é uma reunião que vai te dar essa certeza, não é alinhando com as outras pessoas que você vai estar preparado. E sim, é fazendo. E tem das outras pessoas participando do processo, sim, depois de tomar decisão, atribuindo papéis, responsabilidades.

E aí usando esse ritual da reunião para ir acompanhando a evolução dessa tomada de decisão. Porque estamos com o outro cagasso, gente? Eu acho que a gente viveu um mundo hoje que é muito incerto. Então acho que as decisões estão ficando mais difíceis. As pessoas estão tendo mais medo e tem muito mais informação agora. Então não é um...

É um volume de informação agora. O que que eu vou usar? O que que vai fazer sentido usar? E que decisão que eu posso tomar agora, que me aproxima da onde eu quero ir, mas que eu consiga também protótipo e teste, né? Always on beta. Algum elefante é mais na sala. A gente tá aqui demonizando um pouco as reuniões, né? E eu vou botar um elefante ao contrário.

Você vai ser mais fofa agora, tá? Não, eu acho que tem reuniões que são importantíssimas. Tem rituais que reforçam a cultura, tem reuniões que são de aproximação de time, de aproximação de área, de construção de pontos. Quando você fala desse mundo das startups, quando você fala da reunião de sprint, eu acho maravilhoso.

É isso que funciona. Porque se você chega lá, você tem um objetivo, todo mundo consegue se colocar, a gente consegue fazer taxonomia de ideia e saiu de lá com algo que depois pode evoluir. Então, assim, acho que tem reunião que é importantíssima. A gente só precisa achar o ponto bom ali, né? O ponto de equilíbrio. E de novo, se fazer a pergunta, recebeu um invite?

Primeira coisa, né? Quantas pessoas estão convocadas? Porque assim, tem muita gente convocada, senhor. Qual é a minha contribuição para esse assunto? Maravilhoso. Demais, hein? Essa conversa hoje. Muito bom. Obrigado mais uma vez, Alexandre, Laura. Sejam sempre bem-vindas. Adurei. A gente gosta de conversa. Sempre que vocês não chamarem.

Muito bom. Esse aqui foi mais um episódio do Afirma. Se você gostou da conversa, segue o canal no seu tocador predileto, comenta, compartilhe, aperta aquele botão do joinha e fica ligado nos próximos episódios. O Afirma na produção do Estúdio 1338, na direção geral do Maurício de Paula, os trabalhos tech, discussão da Camila Guiar e do Diego Notar-Nicola.

Até semana que vem. Um prazer ter vocês conosco. Até a próxima. Tchau, tchau. Tchau, tchau.