Trabalhar com gente difícil

Olá, sou Maurício de Paula, diretor de criação e diretor de fotografia. Olá, eu sou Marcelo Esperdute, consultor e comunicadora. Olá, sou Alex Fornazari, consultor e executivo de marketing vendas. Eu sou Júlio Gomes, consultor e treinador e entusiasta das relações humanas. E essa é a firma, uma plataforma de conversa sobre gestão, comportamento, carreira e o mundo dos negócios.

Aqui a gente fala sobre o mundo do trabalho a partir de experiências reais, diferentes perspectivas e dilemas que quase todo mundo enfrenta. E hoje vamos falar sobre um tema que todo mundo já viveu, mas pouca gente admite com tanta franqueza como lidar com gente difícil no trabalho. E antes da gente entrar na discussão, se você conhece pessoas que gostam desse tipo de conversa descontraída, mas que também tem conteúdo, não se esqueça você mesmo de seguir a gente lá no canal, apertar o botãozinho que vai ajudar bastante esse canal a crescer.

E no trabalho é comum a gente ouvir frases como, aquela pessoa é impossível, não dá para trabalhar com ele. Ela é muito difícil. Existem realmente pessoas difíceis ou existem relações difíceis? Eu acho, a gente estava conversando inclusive antes de começar a gravar, que é um pouco dos dois na verdade, né? Não existe como falar isso, é só 50% isso, 100% isso.

Eu fui essa pessoa que já escutou, ela é muito difícil. E às vezes era a verdade e às vezes não, às vezes era só um problema de relação mesmo. Tem diferentes categorias de difícil, né? É legal a gente clusterizar o difícil. Cortar o elefante é importante. E às vezes nós somos os difíceis, né? A gente até falou também ofício sobre isso, como é que a gente reconhece às vezes como difícil no contexto.

Seedback, né? Seedback. Mas me parece que um tema que é importante para categorizar o que é difícil que não é difícil, é que trabalhando numa organização, a gente tem que atuar no modo de cooperação e colaboração, né? Às vezes a pessoa é gênio, incrível e não colabora, não coopera com o time. Aí a coisa complica, o que vocês acham?

Eu acho que é um pouco de insegurança pessoal também, eu acho que esse é um dos pontos. Tem um bom ponto, mal. Porque a insegurança, cara, ela é o fundamento, ela é o trigger que vai gerar uma série de atitudes e comportamentos, né? Então quando a gente fala de ser uma pessoa difícil, algumas vezes, como o Alex bem colocou, você está se adaptando àquela situação e a sua forma de se adaptar, impõe essa percepção dos outros de que você é uma pessoa difícil, intransigente.

E por outras vezes, você tem que fazer essa figura, né? Dependendo se você estiver no cargo de liderança. É uma outra forma que aí você entra um pouco na zona de persuasão também. Então eu acho que tem a questão pessoal, psicológica e tem a situação, também. Eu e colocaria ainda inteligência, motiva também, porque é emocional, motiva a gente de vez em quando vai sair uns...

Vocês me corrissem aí, né? Mas enfim, por exemplo, pra mim, quando eu comecei a liderar times, era comunicação ruim, seja de alguns líderes que estavam passando, né? Ou bastão pra mim, seja também expectativas desalinhadas da minha parte. Também demorei pra entender que escultativa, ler o ambiente, saber também como dosar.

E daí sempre acabava, ah, Marcella tem problema de ira, né? De raiva no trabalho. Vamos dar um coach pra ela pra ver se ela consegue. Não, gente, de verdade, assim. E daí eu aprendi também que dá pra ser assertivo, alinhando, sabendo com quem você tá falando e tudo mais. Mas eu acho que, tipo, falta muito essa parte de entender melhor as pessoas.

Todo mundo já chega etiquetando, ah, é difícil. Só porque a comunicação, às vezes, não é 100% fluida. Vou jogar uma pimenta na conversa. E o problema de falta de caráter, né? Esse é um problema sério, né? Às vezes o difícil, o famoso espada rodinha, é o cara que é mala, é o cara que vai te dar uma rasteira. Como é que a gente lida com esse tipo no ambiente de trabalho?

Já enfrentaram muito esse tipo? É muito, na minha opinião, assim. Falta de caráter, não tem solução, né? Não tem solução. Infelizmente, é uma das coisas que a gente mais encontra hoje. Desde a questão do cara que te usa como escada, do cara que abusa dessa relação, como dizer assim, de poder de chefe e subordinado. E a gente tem aquela questão do cara que, tipo, independente se ele tá liderando, ou se ele é um subordinado, ele se coloca sempre numa situação que ele tem que ter vantagem em algo.

Isso a gente vê a coisa crescendo de uma forma exponencial. Tem uma coisa interessante que você tá trazendo, que é a gente difícil em cima, lateral ou abaixo, né? O que é mais difícil lidar com a gente difícil? Em cima, no lateral ou abaixo? Eu acho que é difícil em todos os cantos. Me parece mais difícil em cima, talvez, né?

Mas o final das coisas, tem que sempre partir da premissa de que o ambiente corporativo e a cartilha que trouxe a gente até aqui, ela tava muito baseada em performance. Então você tem alguns indicadores ali que levam à competição, né? E não à cooperação. Então há um descasamento primeiro na questão conceitual. Depois, na questão atitudinal, você vê que tem pessoas que reagem de formas distintas como eu tô falando de trabalhar com pessoas difíceis.

São as pessoas que têm, é a gente falar do carreirista, sempre tem essa figura. Tem o outro que quer ser o colaborador, mas no ambiente onde as pessoas estão buscando performance. Então você tem a questão da cultura organizacional, a cultura corporativa, os seus valores, né? E o das pessoas que estão com vocês. E cara, você ativa isso em diferentes momentos, em diferentes situações.

Às vezes pra cima você tem que ter um alto controle, uma inteligência emocional muito alto. Você não vai levar problema pro seu superior. Eu ouvia isso muitas vezes, né? Quando eu tava no começo da minha carreira. Me traga a solução, não me traga problema. É, cara, exatamente. Isso aí eu devo ter ouvido mil vezes na minha carreira.

Como também pra baixo de como, meu, de vez em você colocar dessa forma, qual que é a maneira que você faz com que as pessoas tragam isso sem você ter que falar essa frase? Já entro um pouco no território da liderança, você não precisa ser líder pra ter atitude de líder, né? E eu acho que hoje as pessoas, dependente do nível, nível que eu digo aqui, pessoal, você é um analista, um gerente, você tem que exercer algumas dessas habilidades de liderança pra não ser um refém, ou esperar isso e de vez em vez de contribuir fazer a pergunta, me traga a solução, beleza.

Mas cara, como é que eu desperto isso nas pessoas? E aqui que eu acho que a gente começa a falhar e semeia esse ambiente de pessoas difíceis, de um ambiente competitivo, né? E é disso que se trata um pouco do nosso papo também, tá, pessoal? Que é cada vez mais se aprofundar e trazer esses desafios pra gente definir, né?

E refletir melhor dizendo, sobre como navegar nessas águas turbulentas, né? Eu acho que pra mim, durante esse percurso todo de carreira, era muito mais difícil quando o teu par também é difícil. Isso, que era abordar esse tema. Porque a questão é, a gente sabe que tem desafios quando você tá liderando pessoas, concordo completamente que você não precisa ter o cracha lá, que você é o líder de uma equipe, pra você lidar em várias, né?

Acho que todo mundo já passou por isso, é aquela pessoa que é um líder, uma ou uma líder nata. Assim, eu vou até te interromper aqui, que eu vejo um ponto que assim, as pessoas confundem muito liderança ser um líder com um chefe. Porque muitas das vezes a gente tem um chefe que não é líder, e outras vezes a gente tem uma pessoa que, por natureza, ele tem essa questão da liderança, de trazer as pessoas junto com ela, e muitas das vezes ela não tem um cargo.

Exatamente. Inclusive, temos uma pauta pra falar de liderança só. Sim, liderança e também... Vou adicionar uma outra camada aqui sobre pessoas difíceis, não difíceis, o que leva uma pessoa a ser difícil, e não estamos falando de caráter, a gente tá falando realmente de quantos bons exemplos essa pessoa teve durante o percurso de carreira dela, quais foram também as ferramentas que foram dadas para essa pessoa.

Porque eu acredito que a gente possa se auto desenvolver, se formos curiosos, mas também é papel da empresa e de quem tá lá fazer com que todo mundo possa crescer, se desenvolver, e não necessariamente, gente, todo mundo tem que ir pra papel de liderança, e só a gente, difícil a gente que tá em papel de liderança, tem gente que causa a causa e tumulto, sim, em parte técnica, em parte operacional, que também gera um puta caos, né?

Sim, sim. A gente falou muito dessa questão de acima, lateral, abaixo, as relações de poder de alguma forma alteram a maneira como você vai lidar com o problema. Vocês já tiveram, por exemplo, que chamar um par no canto, falar amigão ou amigona, não tá rolando, cara. Sim. Já teve alguma situação dessa, cabeluda, assim?

Porque quando é alguém do nosso time, a gente vai resolver de uma forma de outra, né? Vamos falar o português, claro. Mas quando é lateral um par, quando é chefe, também é difícil, né, cara? Eu acho mais fácil a parte do teu líder, do teu gestor, do que o par. Eu também. O par é, eu acho que a conversa mais complicada.

Já teve essa conversa com algum par? Já tive conversas que alguns pares, foi ótima, construtiva e tivemos outras que... Fogo no parquinho. Forrada. Socorro, socorro. Socorro porra de bomba. Não aceitar nem algum tipo de... Você dando exemplos concretos que eu acho que também tem essa coisa. A pessoa difícil, ela tá recebendo um feedback que você tá contando o que aconteceu, como você se sentiu, como é que aquela coisa impactou, ou você só tá falando, você é bobo, você é feio, sabe?

Tem essa questão também, tem gente que não sabe falar com a... Exato. Então a pessoa nunca vai saber porque que você tá achando que ela é difícil, que não tá rolando, sabe? E vocês sabem que, assim, ouvindo vocês, fazer um momento que eu vivi muito recente, sexta-feira passada, pessoal. Eu trabalho em empresa de consultoria, tenho quatro sócios, cinco.

Um desses sócios, numa situação que a gente tava vivendo ali de revisão do contrato social, a gente precisa definir quem vai ser o representante legal, né? Para uma empresa americana operar no Brasil precisa do representante legal. E eu estava fazendo esse trabalho por um ano e meio, sem cobrar, mas tem um risco, tem um laiabelite gigante.

E eu falei, cara, a parte daqui pra frente tá demandando o tempo, então eu preciso ser recompensado por isso. Só que os meus outros pares, sócios, assim, ah, cara, mas, pô, vamos pagar pra... Então eles colocaram uma barreira de cara, isso aqui não é a gente, tem que ser a empresa do qual a gente é sócio. Aí eu falei, gente, certificar no chove e no molho, a gente nunca vai definir o negócio, a gente tá exposto a pagar multas gigantescas se a gente for autuado, né?

Comentei dessa questão de dar descoberto por não ter o contrato social atualizado com o representante legal. E essa pessoa simplesmente pegou o e-mail, né? Eu conversando, como é meu sócio, abrir, né? Já deveria estar sabendo antes se tivesse envolvido, porque é sócio como eu, mas tá na minha responsabilidade. Quando você tá tocando e não tá gerando problema pra ninguém, tudo bem.

Eu tirei o pé do acelerador, começou a surgir problemas pra todos. E ela sentiu numa posição de ameaça. Falei, meu, como é que eu tô trabalhando numa empresa americana que tá operando sem contrato social? E ela nem sabia do risco, o risco todo era meu. Porque o nome que tá lá... E aí, cara... Aí a parte que vai tangibilizar aqui pra gente, ela tomou a atitude, escreveu um e-mail traduzindo pro inglês, cara, tinha palavras como unethical.

Né? A empresa, quando você manda em meio dessas palavras em português... Ah, cara, é pro americano, né? É pro americano, pés, e ele leva pro pessoal. A empresa não é não-ética, alguma pessoa é não-ética, né? Então, cara, gerou um baita de um estresse, fim de semana inteiro pra administrar. E eu tenho que, cara, ter essa conversa difícil.

A pessoa acha que fez pelo bem, não, eu fiz tudo bem. Vocês não precisam se preocupar. Não tem a percepção e a inteligência emocional do tamanho do problema e do impacto que isso gerou. Porque a gente... Esse presidente a gente gerenciou, fez uma contenção ali, só que agora eu vou ter que ter essa conversa, certo? Em algum momento.

Tem que falar, mostrar aqui, cara, você não fez pelo bem. Dar pessoa difícil. Às vezes a pessoa difícil, o pessoal, né? A pessoa que te deixa nervoso, que te tira do sério, às vezes é esse tipo de atitude. De achar que tá fazendo a coisa certa e tá prejudicando tudo. Mas tem a recorrência do comportamento, né? Porque quando há um comportamento recorrente, aí você classifica, apesar de fio.

Mas todo mundo é humano, a gente pode ter um momento de explosão. Quem nunca teve um momento de explosão numa reunião. Eu, inclusive, é aqui na preparação desses podcasts. Foi isso que eu tentei puxar agora. Eu tô puxando. É o que é, mas também, né? De novo ler, ambiente, ler. Total. E também ser humano, empático. Acho que a base da comunicação é a empatia.

A gente tem que tentar entender se é recorrente o porquê aquilo tá acontecendo. Eu acho que para ter times, etc., pra trabalhar bem com qualquer pessoa, sócios também, sócios, é necessário ter empatia. Você já foi salva em alguma reunião? Já, e agradeci. Como foi o processo de salvamento? Eu vou contar uma história também, que eu fui salva numa reunião e foi muito legal.

Salvo numa reunião que eu estava me afundando, que eu tava cheia de ira, ou salvo porque eu tava dando errado tudo e tava... Conta mais cabelo da Marçã. Aqui a gente quer conversas francas e cabeleiras. Conversas francas, não. Teve uma vez que eu tava perdendo as estribeiras numa apresentação pro CEO, pro CFO, e o CFO, ele era uma pessoa muito desagradável, em geral.

Eu não vou falar nem difícil, era desagradável, em geral. Atenção, amiguinhos, a gente não dá nomes aqui. A gente não dá nomes nem de empresas, mas enfim, desagradável. Inclusive bem sexista, e ele continuava me interrompendo na apresentação toda. E aí, tipo, é muito difícil que eu trema e que eu perca, né, comecei a tremer, comecei a gaguejar, tive que sair correndo para ir pro banheiro chorar.

Eu pedi pra não interromper uma, duas, três, e era só assim, o CEO tava lá participando, tava dando o CFO. Então foi horrível, a minha chefe, e aí chefe estava lá, ela pediu a pausa, ela foi atrás de mim no banheiro, me abraçou, falou assim, você vai terminar essa reunião, vai dar tudo certo. Que legal, a altitude dela, hein.

O CEO daí, todo mundo, não, vamos pegar uma pausa pro café, ele bateu a mão nas minhas costas e já falou assim, é tudo treinamento, vai dar tudo certo, ele faz isso com todo mundo. Ele tava testando? Não, ele só é, ah, não vou usar essa palavra, vai ter pi, não, não, mas... Não pode falar. Escutou. Escutou, tomou uma palavra de leve.

Então assim, desculpa, péssimo, péssimo, e faz isso pra descompensar as pessoas. Pelo que eu ouvi falar de quem continuou na empresa, continua fazendo a mesma coisa. É o modo operantes, o cara, então ele gera essa insegurança, é uma maneira de ele exercer a liderança. E aí tem aquela palavrinha persuasão, essa aquela persuasão negativa, que o cara, ele vem se fagocitando, tipo te derrubando, jogando pra baixo.

Esse tipo de líder daqui pra frente, não vai ter mais espaço pra ele. Eu me perdi nas tribeiras, na reunião, enfim, algum tema cabeludo discutido, tal, e aí eu perdi a paciência. Eu fiquei visivelmente alterado, enfim, alterado, você leva um pouco tão de voz, enfim. E tinha uma pessoa do meu time na reunião, do meu lado.

Eu vou até falar o nome dela, porque ela merece, porque ela fez uma coisa comigo que eu nunca mais vou esquecer. Ela olhou pra mim e ela fez assim, ó. Essa atitude me colocou no eixo, na hora. Eu não vou salver, você estiver vendo, João, pra você que fez isso, eu nunca mais vou esquecer essa tua postura. Ele era uma pessoa que tabrava no meu time, ele reportava pra mim.

Às vezes a gente consegue salvar as pessoas com coisas pequenas, como a tua chefe te chamou e falou pra você respirar também, então queria trazer esse exemplo, que foi um exemplo super legal que aconteceu comigo. Que bacana, valeu, João. A gente vê aqui situações que muitas empresas existem um fenômeno bem conhecido, pessoas muito competentes, tecnicamente, que têm comportamentos difíceis, mas continuam sendo intoleradas.

Tipo, se enfoca, eu estava falando. Toleradas, não, toleradas, né? Toleradas. E a pergunta pra mesa aqui, é assim. Se a pergunta é boa, hein? Existe uma tolerância para pessoas difíceis quando elas entregam resultados ou não? Posso falar, voltando a tal pessoa. Genial, conseguia fazer maravilhas do ponto de vista das finanças.

Genial mesmo, genial, não tinha o que falar. Olha quantas coisas foram toleradas. Olha o tanto que essa pessoa subiu na carreira e sempre justificava, mas ele assim, ele faz isso com todo mundo. Eu quero que se dane, que ele faz isso com todo mundo, e pegando também o gancho que o Julio tinha falado, acho que cada vez vai ter menos espaço para esse tipo de atitude, mas ainda estamos em transição de gerações.

Ah, tá, então era esse outro ponto aqui que eu ia colocar. Porque assim, o que eu vejo, a gente tem um pouco dessa coisa, a pauta não é de conflito geracional, mas é diferente. Vamos falar sobre essa pauta? Porque eu sou de uma época que é mestre Gafanhoto. O que é mestre Gafanhoto, Mau? Você tinha um chefe e você lá era o aprendiz.

Então, a gente se espelhava nesse cara. E aí, o que acontece? Se você deu a sorte de ter um cara que efetivamente conseguia juntar a galera, era um cara que de fato você admirava, você conseguia crescer com esse cara. Se esse cara era um tosco, você ia adquirindo esse comportamento, como hoje continua esse tipo de coisa, mas antigamente a gente se passava muito tempo dentro das companhias.

Hoje, então, você tem uma troca e você tem meio como balizar e ter exemplo, porque não precisa ser escroto para poder ser chefe. Exato. Aliás, preferencialmente a gente não quer, né? Então, a cartilha antes era simples assim. Eu tive também ao longo da minha carreira, eu sou da mesma escola, pessoal. Eu comecei a trabalhar na década de 90, bem no comecinho da década de 90, aonde você tinha aquele líder, né?

Vou dizer, não vou dizer líder, que é o chefe, que é chefe, galera. Que era o chefe, que era referência. Ele virou chefe, inclusive, porque ele é a referência. Hoje ainda, que é ainda as empresas, as pessoas têm que aguentar, acabam aceitando, é o resultado. O resultado é nota de corte. Você pode ser o cara mais cruzão que tiver.

Se você estiver entregando, se você conseguir contribuir no bottom line ali, você vai continuar sobrevivendo. Mas não vai muito longe, porque hoje sozinho, realmente você não vai conseguir as metas e bater tudo que você tem que fazer, principalmente movimentar as pessoas. Mas eu acho que o ponto mais crítico aqui, pessoal, no final das contas, as pessoas difíceis de novo, elas estão reagindo a uma situação e reagindo a um ambiente.

Elas incorporam isso como uma fórmula para acesar ser. Mas como que a gente faz, né? Olhando para todo mundo dentro de uma organização, para mapear esses diferentes estilos. E eu tenho trabalhado isso nos últimos 10 anos, até desenvolvi um diagnóstico de competência, que tem ajudado a gente a identificar essas pessoas que realmente são difíceis, cara, e captura.

E você tem a mostra, você consegue fazer incidência em cima disso. Se a gente conseguisse, de uma forma mais clara, poder ter aberturas, conversas mais abertas com esses tipos de pessoas, as lideranças das pessoas, você conseguiria trazer elas para dentro da realidade. Mas ninguém questiona, né? Ninguém questiona. Olha, uma das minhas últimas vidas profissionais, uma das coisas mais legais aqui, junto com os MBOs, os MBOs eles eram não só em performance, e tinha uma conversa que a gente chamava de performance conversation, mas era performance mais baseada no como você convivia com seus pares, com seus colegas e tudo mais, era 360.

Mas assim, o gestor ou a gestora tinha que fazer no mínimo 4 para poder chegar ao mínimo, para poder contribuir ao MBO. Ok, mas é igual isso. Para mudar a cultura no começo, às vezes você tem que incidir lá na performance para receber mais dinheiro, mas as pessoas começaram a pegar gosto pelas performance conversations e se notou uma melhora na motivação, no engajamento, ainda mais falando de uma empresa que era a Manifatura, era de 1888, a marca mais velha de 1254.

Você imagina um ambiente que foi por muito tempo muito sexista, muito fechado, não tinha conversa de performance, e performance era só vista por número e EBITDA e essas coisas. Então assim, eu notei porque quando eu entrei na empresa e quando eu saí, já estava há 5 anos rodando. Foi muito legal ver como conversas que eram difíceis no começo, todo mundo fazia mais que 4, fazia 6, 7, era muito, muito legal.

Olha que legal, pessoal. Agora já entrou no território de que, cara, olhando o copo cheio, olhando o caminho da luz, né, como é que a gente navega e transita no ambiente corporativo, onde existem essas pessoas, essas situações, e que exemplo bacana isso, hein? Então, eu queria trazer aqui alguns pontos, que a gente vê, né, que é ponto A aqui, a gente tem essa coisa da cultura da performance a qualquer custo.

Como ao mesmo tempo a gente ser líder e como lidar com essas pessoas, com essas dificuldades. Me parece também que, clusterizando mais uma vez esses problemas, se a pessoa está numa função um pouco mais especialista, talvez a organização tenha uma tolerância maior, a dificuldade de trabalhar com ela, porque ela é especialista no assunto e ela consegue performar de maneira individual.

Quer o exemplo, meio do sefo aqui, da empresa que ela trabalhou, né? Mas você passaria o pano mesmo assim? Não, não passaria o pano. Mas esse problema é um problema que ele vira muito crítico numa posição de liderança, onde tem que negociar com outras áreas, fazer uma interlocução produtiva com outras áreas, né? Eu vi um estudo, eu não preciso retomar aqui para ver esse número, mas o que que vale a pena?

Você manter um high-performance especialista que desagrega o time, ou vale a pena ter o custo, a pena da idade de desligar essa pessoa, perder o seu histórico, perder o talento dela no que ela é boa, na especialidade dela, e voltar a agregar o time. Por que no final do dia também esse cara está dando um exemplo ruim no grupo?

Mas posso falar? Eu falando de novo, voltando para a empatia e tentar entender, porque de novo, quase tudo tem salvação, eu acho, das pessoas de FIFFE. Alivia do coração, alivia. Beleza, a pessoa está lá isolada no mundo técnico dela, provavelmente vivendo de merda, talvez se sinta desagregada ela mesma, você tem indo para o outro lado da perspectiva, porque aqui a gente está vendo o outro, mas essa pessoa também talvez ela não se sinta escutada, ela não se sinta entendida, ela gostaria de ter mais momentos de agrega, eu acho que tem muitas camadas nessa leitura potencial, né?

Muitas. Eu concordo também aqui, porque no final das contas, quando a gente coloca essa cultura da produtividade, a gente não achou uma equação ainda com esse componente mais humano. Eu ia chegar aí. Tem um artigo da Maquince, que fala claramente assim, vamos somarizar em dois grandes estilos de liderança, aquela liderança centralizadora, que ela quer...

Controle a todo custo. Então, é liderança controladora, e vamos colocar agora a liderança humanizadora. Esse é o novo perfil que está sendo moldado, porque em algum momento você vai ter que ser a pessoa difícil, só que se você faz isso com inteligência emocional, se você faz isso contextualizando, se você faz isso ouvindo mais do que escutando, tem a diferença grande, que é que eu vou ouvir e escutar, todo mundo escuta, ouvir aqui virou uma atividade bem complicada.

Se a gente conseguir mesclar tudo isso, aí a gente tem mais possibilidade de habilidade para poder navegar nessas situações e com essas pessoas difíceis. Mas é o fator humano aqui de entender a pessoa, não se é fô, entender a pessoa. Júlio, cara, o que esse cara quer da vida? O que você quer aqui? Quais são as aspirações?

Você gosta de fazer cena de bicicleta? A gente tem que começar a quebrar essas barreiras, porque tem que partir do humano. Não do Júlio especialista, em trade mart, shopper mart, e tudo isso, é uma parte legal, mas a outra a gente está deixando passar. Concordo. Eu tenho mais outra pergunta aqui pro grupo aqui. Em muitos casos, trabalhar com gente difícil, envolvê-lhe e dar com ego?

Afinal do dia a gente está falando sobre isso. A gente está falando sobre isso, ego. E ego está na equação. Todos nós quatro, inclusive. Mas quem não tem? A questão é como você olha no espelho e fala assim, ok, como é que eu vou lidar com isso? Ou como deixar o ego de lá? Não tem como deixar o ego de lá. Eu não acredito nisso, acho que é uma mentira.

Você pode dar uma domadinha nele, mas ele está sempre presente lá. Está sempre presente. Tem uns calos que as pessoas pisam, que você já vê que, a senhora foi no ego. É só se aprender como aliviar. Respira lá. Ou faz ou sai, dá uma voltinha. Gente, eu tinha mania de mandar e-mail infuriada. Primeiras caras de liderança.

Isso é uma cagada. Noventa e no uproxê, dá ruim. Dira o coelhinho. Mandava. Chegava a ficar vermelha. Até que um outro muito sabe, o ex-chefe fala assim, Marcella, vai dar uma volta, ler três vezes, vai tomar um café, ou vai fazer outra coisa que você tinha que fazer. Eu comecei a ler os e-mails que eu mandava sem respirar.

Eu teria me mandado embora, eu acho. Foi meu exemplo de sexta-feira lá, você lendo e-mail, em português, traduzindo, é legal, mas você lendo mesmo. E é o ego da pessoa que acha, eu tenho certeza que eu vou resolver. Com o e-mail você vai fazer, pô, problema, calma. E acho que para virar consultores, isso é muito importante, porque daí seja paz, eu, pelo menos, sempre fui cliente, passei para o lado da consultoria, mas no começo, olha as coisas, a impulsividade, como a gente é difícil no começo também, pela imaturidade, eu acho.

Então, aí você tocou num ponto, ele tem uma correlação da pessoa ser mais nova, mais velha, essa coisa do ego, porque eu vejo que, assim, cada vez mais, a geração Z, esse ego é algo difícil de se lidar, não? Eu acho que por outros fatores. Eu acho que a gente tem tendência a achar que a geração seguinte, ela é sempre pior, às vezes, melhor, para algumas coisas.

A geração faz muita diferença, eu tendo a ter mais problemas com as gerações, antes de mim do que com a geração Z, por exemplo. Mas eu acho que tudo depende, de novo, a coisa que o Julio tinha falado, de escutar e ouvir. Eu acho que a gente tem ouvido muito pouco e a gente escuta muita coisa. Então, acho que a gente já parte com o pé atrás, e daí, daí sim, vira... Não, é difícil, não vamos se abrir mais, não é? Vamos se abrir mais.

Eu gosto também dessa reflexão, porque a gente chegou na maturidade, da nossa geração. Porque a gente teve, na situação da Z, há 30 anos atrás. E eu lembro muito bem de olhar essa liderança mais centralizadora, a pessoa que é referência, porque ela era mais dura, e fazer as coisas acontecer, de você olhar e buscar uma inspiração num cara que não era você, mas você sabia que você tinha que ser daquele jeito.

Essa geração, que são os nossos filhos, já cresceram, a gente tentou, e cada geração vai tentando consertar, vou colocar de uma forma mais medíocre aqui, pessoal, tentando consertar o que a outra não fazia bem. Então, a gente estava falando dessa parte da humanização, nos nossos pais, tinham que sair pra trabalhar. Às vezes, a mãe ficava em casa.

Essa geração já mudou, a mãe e o pai trabalham. Muitas vezes, os filhos são criados por uma pessoa que está lá no lar. É quase que terceirizado. E aí, tudo isso tem impacto. Mas eu estou querendo chegar num ponto que a gente se aproximou mais, que a gente escudou mais dessa geração, e talvez essa asa tenha colocado alguns empecilhos proego, porque eu tenho uma autoestima muito alta, essa geração da autoestima alta.

Se você quebrasse alguma coisa, se fizer alguma coisa errada, a gente tomava chinelado. Aqui passa a mão na cabeça e vai ter uma conversa franca pra pessoa entender que naquilo não estava certo. Muito melhor, né? Ainda bem que tem mais diálogo com certeza. Graças a Deus, essa é a grande evolução. Mas a consequência, no primeiro momento...

Também que a gente é paulada, assentada. Não, é, também, cara. Mas não todo mundo você está certo, entendeu? Foi forjado na assinta. Forjado na assinta. Forjado na mangueira, na mangueira, minha mãe cortava pedaço de mangueira. Meu, e detalhe, e ainda chegava e falava assim, vai buscar mangueira atrás do armário pra botar pra banhar.

É só não afirma que você vê isso. A gente está falando de égo, vai pra mangueira, vai pra assinta e volta pro ego. Fazer volta pro ego por conta disso mesmo. Então, nosso estilo de educação gerou, moldou a nossa geração, e o que nós estamos moldando é isso que a gente está criticando. Então, não só pessoas que chegam no ambiente, tem uma aspiração maior, né?

Eu não quero fazer o trabalho braçal. Eu não quero... Eu estou preparado pra ser o gerente. Eu sou preparado pra ser o presidente. Então, já vim com essa pegada, e é legal isso. Só que ela tem que entender, e é recado pra todas as gerações, pessoal. Experiência, você não consegue do dia pra noite. Aprendizado, você consegue.

Experiência é um ano após outro. São décadas. Horas de voo. Horas de voo. Tomando tabef na cara, caindo em buraco, dia de glória. E levantando, caindo e aprendendo a jornada. Dia de luta, dia de glória. Então, é isso. A gente está olhando pra essa geração. Tem muitas pontos bons, mas na questão profissional que está todo mundo questionando da nossa idade, é isso. Foquem na experiência.

Peguem aquele momento, aquele cargo, aquele desafio e vai escrevendo a sua história. Vai errando, sozinho, aprenda. Porque isso vai ser o seu principal capital quando você tiver 40, 50 anos de idade. Então, não deixe de viver cada momento da sua carreira. Não precisa sair pulando. Eu acho que tem outra coisa também. Não ter coragem de se olhar e falar assim que eu estou sendo difícil mesmo.

Escutar o que as pessoas falam. Perguntei. Nesses últimos anos, eu sempre perguntei, em períodos que eu estava mais on fire, estava mais estressado e tudo mais. Para o meu time, para os pares, para os superiores, eu falava assim, estou sendo difícil? Vocês estão notando alguma coisa? Por favor, me avisa. Porque às vezes a gente também fica cegos.

Não precisa abrir esse espaço de escuta. A gente precisa ser sincero com nós mesmos. Porque em algum momento a gente vai ser difícil. Só não pode ser difícil o tempo todo. Umos mais, outros menos, mais difíceis. É o ego, né? Exatamente. Existe um momento da carreira em que você aprende que trabalhar com gente difícil faz parte do jogo?

Sim ou não? Eu acho do cacete trabalhar com gente difícil. Porque eu aprendi muito olhando em retrospecto, minha carreira. Os chefes difíceis que eu tive e que obviamente foram mais chefes difíceis do que chefes que me inspiraram. Eles vão falar assim, talvez. Naquele conceito de chef que o Julinho trouxe. Olhando em retrospecto, eu aprendi muito.

Minha resiliência se desenvolveu muito. Eu entendi o que não fazer. Eu aprendi o que não fazer. Então eu acho que faz parte do jogo. Porque a gente não pode romantizar a carreira, né pessoal? Chega, né? De romante não há escolhinha. Não há escola, não há cor de rosa. E romantizar violência psicológica também. Claro que na Itália sempre falam mar calmo, nunca fez bom marinheiro.

Só que assim, também não precisa ser tudo a base de tapa. Como você fala isso, italiano? Mar e calmo não fala bonicapitane, porque na verdade é capitão. Que beleza, hein? É, porque na verdade é capitão não é marinheiro. Mas enfim, também não gosto de romantizar. Tem que ser tudo, não gente. Dá pra ser liderança gentil.

A gente precisa de mais liderança gentis. Que tá tudo bem, ter emoção, tá tudo bem. Não é na base da porrada. Eu gosto muito do ponto de vista do Alex, que as pessoas difíceis são momentos importantes na sua carreira quando você encontrá-las para você se forjar. Porque se tá te incomodando, uma reflexão tem que ser gerada de você. Se tá sendo questionado, alguma coisa você tem que refletir e olhar pra dentro de você. Então essa questão da inteligência emocional e do autoconhecimento principalmente, vai permitir você navegar de novo essas águas turbulentas ou não, pra forjar caminhos, porque ao longo da sua carreira e ao longo dos desafios que a gente vai ver na vida pessoal também, vão existir esses momentos e essas pessoas.

E quanto mais você souber explorar esses momentos, mais fácil vai ficando pra frente. E maior a chance tende você avançar rumo a papéis e responsabilidades mais altas dentro da sua empresa. Porque isso vai te permitir trabalhar com diferentes perfis de pessoas que no mundo corporativo não é todo mundo igual, né? Cada um tem um comportamento, um atitude.

É igual, né? Senão não ia ter nenhuma riqueza de trocas. São as horas de voo que a gente falou, né? Vai ter que aprender a voar na chuva, na tempestade também, amigão. É isso. Gente, a gente tem um quadro aqui que chama Opinião que pode me cancelar. Eu tava esperando esse quadro. Mas aí eu quero ouvir de cada um, tá? Qual sua opinião sobre a pessoa difícil no trabalho que pode ir contra o discurso dominante? Nossa senhora, eu acho que a gente já abordou bastante o que pra mim é uma opinião que pode me cancelar.

Eu acho que muitos RHs me cancelariam também. Mentira, hoje não. A coisa de romantizar o gênio difícil, né? Mas ele entrega, é bom. Ele entrega, o ela entrega. Nossa, não sei o que. Tá tudo bem com tanta... Se a gente perder essa pessoa, o time desmorona. Gente, ninguém é substituível. Vamos combinar. 71, 2, né? Todas as ferramentas.

É uma verdade de romantizar gênios difíceis. Boa. Alex. Eu estou pensando aqui, vai para o Julinho. Essa questão de aceitar e estabelecer determinado tipo de atitude, que são essas que causam mal-estar, que fazem com que a gente perceba que as pessoas são difíceis. Se elas forem recorrentes mesmo, acho que nos dias de hoje você tem que trazer uma reflexão na liderança.

Acho que um papel que perdeu muito do protagonismo nas discussões desse tipo de situações, das pessoas difíceis, é o RH. Ainda só de uma época que existiam reuniões entre gerentes, diretores e que se tratava também do comportamento das pessoas, das atitudes. As empresas ainda têm alguns ciclos no ano onde a gente vai falar sobre as pessoas, como você chegou no resultado.

Mas se você não identificar, isso vai como se fosse gerando um câncer dentro da organização e vai gerando mais pessoas descontentes, pode gerar um cancelamento mesmo. Porque fala caramba, todo mundo fala que é difícil trabalhar com esse cara e ninguém quer trabalhar no ambiente assim. Então uma pessoa vai infectar 10, 20, é só uma coisa que podem cancelar, muito forte.

Não, eu quero saber a sua opinião. O que pode te cancelar? Que agora eu me pode cancelar. Porque eu sou o cara que hoje graças a Deus a maturidade e a experiência me ajudaram, sabe aquela conversa paralela para cima e para baixo? Eu no momento que me tocou, eu processo, penso três vezes e dou feedback para pessoa, ligo feedback não, eu vou conversar com a pessoa para escalarecer, para resolver.

Antigamente eu guardava. E aí a chance de eu me dar mal aqui é a pessoa não entender, é muito grande. Mas a forma como eu faço aí ajuda. Aí você não vai ser cancelado. Então aí eu evito o cancelamento na mesma cheira. Eu me exponho mas eu vou pisando em ovos. Ou seja, a maturidade... Gostamos da sua perspectiva. A maturidade te trouxe, né?

Um pouco mais... E antigamente eu ia ser cancelado porque eu ia comentar e eu ia falar cara, não dá para trabalhar com esse cara. Mas você sabe uma experiência ruim você conta para 10 pessoas e uma boa você não conta para ninguém. Exato, é verdade. E isso não é legal também, né? É baratinha no pão. Tô vendo a cara do Alex aqui.

Ah, tô arrombando aqui. Vai Alex, você tá segurando Alex. É tudo uma questão também de como é que a gente tolera e como é que a gente confronta as situações da pessoa difícil, né? E às vezes a pessoa difícil, ela é difícil em público. E a minha opinião é que a gente deveria ter o direito de mandar ela tomar no cu em público.

Ah, em pneu pode me cair o pote. É isso, tá? Chega. Chega. Chega. Com isso chegamos ao final. O rapaz do jurídico já tá aqui. Já tá, já tá. Eu tô vendo uma luzinha piscando vermelha ali. Aí, mano. Bom, mora e escuta sem voz. Meu, no meu caso aqui, é assim. Eu posso me considerar talvez uma pessoa exigente, extremamente exigente.

Não acho, mas não. É de boa você, mal. E pra alguns, podem me classificar como uma pessoa difícil. Hoje, talvez um pouco menos, mas no passado, sim. Eu sei que muitos, pô, na hora isso é difícil. Mas aí, de novo, esse, eu acho que é a mensagem, o ponto que eu gostaria de deixar aqui. Existem duas coisas que são distintas e, muitas das vezes, as pessoas confundem.

A exigência, no sentido de primar pela perfeição, querer que as coisas saiam corretas. E aí, eu brinco, eu falo assim, o fazer o certo e o errado é o mesmo tempo. Então faz o certo, né? Ó, ó. Gostou? E aí, só que aí, é muito fácil, né? A gente entrar aqui e se colocar numa coisa e falar, pô, tá, meu chefe é difícil. Ele é difícil porque ele tá pedindo pra que você entregue efetivamente o melhor daquilo que você pode dar.

Então... Um ponto, hein? Eu acho que esse é um ponto pra gente refletir o que é essa coisa do difícil e do exigente, pra que não confunda esse tipo de coisa. Porque, de fato, são coisas completamente diferentes. Super. Ah. Concordo, ótimo ponto. Gente, mais algum ponto aqui? Já? Já. Ah, bom tempo. Tem boa quando você está se divertindo com os amigos, colegas, de profissão.

E esse foi mais um episódio da primeira temporada da firma. Se você acompanhou a gente até aqui, muito obrigado por fazer parte dessa conversa. E conta pra gente que tema você gostaria de ver na próxima temporada. E se você gostou desse episódio e dos outros que você assistiu, não deixe de se inscrever, deixa o seu comentário e ativar o sininho, o like, porque não é só questão de visibilidade, pessoal.

É pra gente realmente ter feedbacks pra ir melhorando as nossas pautas aqui. Então, a gente se vê no próximo episódio.