As armadilhas da liderança

Já tá começando com a opinião que pode me cancelar? Vai piorar bastante hoje, vamos lá! Porque se você não tá preparado, você vai perder efetivamente o emprego. Será que você sabe quando você tá pronto pra ser um líder? Uma ilusão! Você não tem nenhuma leitura do ambiente. Primeira posição de liderança que eu assumi, eu não tava preparado.

Se preparem, afirma, é doida. Pagulha louco! Liderança não é uma competência. Estou tirando tempo da performance no médica da empresa pra investir nas pessoas, mas as empresas são sobre pessoas, afirma! Desculpe, vou falar aqui idiota. Isso pra mim, eu volto a falar, é um desrespeito com um profissional. Nossa senhora!

Aqui ninguém tá aqui pra concordar um com o outro. Mas eu não concordei, quando eu concordei com você aí? Adoro! Afirma! Oi, eu sou Marcelo Esperdute, consultor e comunicadora. Eu sou Alex Fornazari, consultor e executivo. E eu, Júlio Gomes, consultor, treinador e um entusiasta aqui das relações humanas. E eu, Maurista Paula, diretor de criação e diretor de fotografia.

Esse aqui eu afirma uma plataforma de conversas sobre gestão, o mundo dos negócios, dilemas que a gente passa no dia a dia nos nossos trabalhos. E aqui a gente fala sobre o mundo do trabalho, nas suas diversas perspectivas, trazendo temas reais, coisas que a gente já passou, trazendo todo o repertório aqui que a gente tem.

E no episódio de hoje vai começar com fogo no parquinho, porque o tema de hoje é liderança. Então já vou começar com uma pergunta aqui pra todo mundo. Vem! Será que todo mundo precisa virar líder pra crescer na carreira? Já tá começando com a opinião que pode me cancelar? Exatamente! Não, vai piorar bastante hoje, vamos lá!

Essa é uma falácia moderna, né? E às vezes você mata um profissional, né, que é muito bom, torna ele líder e o desempenho cai. Porque ele não foi talhado, né? Ela ou ele não foram talhados pra isso. Eu vou trazer um exemplo também. Eu tive um time de 85 pessoas, pessoal. Uma analista que era muito inteligente, performava bem, entregava, tavam seis meses trabalhando com a gente, não tinha nenhuma experiência anterior, tinha começado a trabalhar nessa empresa, passado quase 12 meses, um ano, ela se via numa posição de que ela acreditava que ela poderia ser promovida pra gerente.

E eu expliquei pra ela na questão de ter calo na orelha, de você ter experiência em termos de tempo, profundidade e tudo mais. Acho que uns dois meses depois ela foi embora. Porque ela não teve o cargo? Porque ela não teve o cargo e deram o cargo pra ela nessa outra empresa. Saiu de analista e foi pro cargo de gerente, ia perguntando.

Mas por que que você tá indo embora? Foi pelo cargo? Ela falou, não, é realmente, eu vou pra um cargo maior agora. E aí eu fiz uma pergunta muito legal, falei, quantas pessoas vai liderar? Ela não nenhuma, mas ela foi como gerente. Então, olha o erro das corporações também de atrair as pessoas com o nome do cargo, mas não com a responsabilidade, o papel do cargo.

Porque a diferença de analista pra gerente, pessoal, que gerente gerencia pessoas com uma grande experiência e com talvez a possibilidade de ser um bom líder também. Mas eu não acho que todo mundo deve ser líder ou tenha que ter essa aspiração. O grande ponto aqui é as pessoas têm que tirar o melhor da carreira delas e seguir aquilo que realmente conecta com os propósitos e que deixa essa pessoa feliz.

Eu pra mim, assim, existem dois pontos. A gente sabe que é caminho sem volta. Você promover alguém que não está pronto ainda pra ocupar aquele determinado cargo, pra poder liderar um equipe. E também a questão assim, você achar que você está pronto pra poder liderar uma equipe. Será que você sabe quando você está pronto pra ser um líder, né?

Mas daí também vem da importância de ter líderes bons e ter boas conversas também, né? Olha o ponto de partida, começa daí, né? Começa daí. A questão é você ter pessoas que enxergue o potencial de cada um pra dar o melhor de si. E aí, quando eu coloco essa coisa de caminho sem volta, por quê? Porque se você não tá preparado, você vai perder efetivamente o emprego.

Ou você vai perder uma boa pessoa no teu time. Exatamente. Então assim, na realidade, eu costumo dizer o seguinte, a gente não vai perder uma pessoa, a gente vai perder duas pessoas. Porque a gente vai perder aquele bom profissional que exercia e fazia aquela determinada função. E a gente vai perder esse gerente. Por isso que é o caminho sem volta.

Vocês querem um dado interessante, pessoal. MacKinsey publicou o estudo 2025. Era o Homem in the Workplace. Dizendo que essa nova geração, por exemplo, ela não tem aspiração a ser gerente ou cargos de liderança. Não por falta de ambição, mas por falta de identificação com o modelo de gestão atual. Olha só, as pessoas deixando de querer ser um gerente, um diretor, né?

Um cargo de liderança, porque não se identifica com o ambiente de trabalho, com as pessoas, o processo. Olha que coisa interessante. Lendo, me preparando pra esse episódio especificamente. Eu não lembro se era sebra e não me lembro direito, porque eu vi muitas fontes. E eu achei muito interessante o fato que hoje, mais da metade das pessoas, não confia plenamente nos próprios gestores.

Enquanto 79% mais ou menos dos gestores acreditam que os times confiam cegamente na liderança. Então assim, gente, a gente tá falando de uma desconexão, uma ilusão. Você não tem nenhuma leitura do ambiente. Ou então nenhuma conversa franca. Quando você encontra pessoas que não querem igual o Maurício tava falando, e você insiste em fazer essa pessoa ir adiante.

Talvez seja isso que gera essa desconexão. O que vocês acham que gera essa desconexão que a gente encontra? Queria separar essa discussão, que é muito boa e rica em dois pontos. Uma coisa é o perfil da pessoa de performar bem na posição de liderança. A outra coisa é o momento, né? É a trajetória. Por que eu tô trazendo isso? Porque eu me lembro que a primeira posição de liderança que eu assumi, a gente falou que a gente tava preparado, eu não tava preparado.

E eu olhando em retrospectivo, eu vi que eu não tava preparado. E eu tinha um líder baqueira na época que chegou pra mim e falou, você não está preparado, mas você vai ser promovido. Ele me falou textualmente desse jeito. Que bom! E isso me acendeu uma fagulha, porque realmente eu não tava preparado. Tipo, corre atrás.

Corre atrás. Dar as ferramentas, espero também, né? A responsabilidade são outras agora, né gente? Ser líder, liderar equipes humanos. E agora a gente tem um outro contexto que também a gente vai liderar agentes e máquinas, né? É, ebrido. Que a gente pode abrir um parêntese daqui a pouco pra falar sobre isso, porque aqui também tem um caudo importante.

Então ser líder é um outro contexto. São competências que você tem que desenvolver, você tem que acender uma outra luz na cabeça. Exato. E eu só entendi isso depois de ter tomado muita porrada. Amar, você acabou de falar assim, vão te dar ferramentas. Eu queria entender um pouquinho esse ponto que você traz aqui. Olha, eu, uma das minhas próximas provocações é, quando eu virei líder pela primeira vez, eu tinha 29 anos.

E eu tinha 4 pessoas. Achava que eu poderia ficar pronta, mas nunca tava, não estava ludida que poderia. Foi dois empregos atrás. Eu saí de uma chefe incrível por um chefe terrível. Eu adorava gerir pessoas, mas eu não tinha nenhuma ferramenta. Ferramenta no sentido. Eu não tinha um bom exemplo. Tinha o exemplo oposto do que eu acho que deveria ser.

Não participava de cursos. Não tinha momentos de confronto com outros líderes jovens. Porque eu achava importante também encontrar. Eu era a líder mais jovem da empresa. No pequenininho ali, óbvio, tinha gente que tinha atime de 300, 400 pessoas. Mas assim, quando eu mudei de empresa e mudei pra última da minha experiência antes de ser consultora, eu descobri o que era ganhar ferramentas.

Era curso, era momentos de retrospectiva de grupo. Era momentos de feedback 360. Era ferramentas de escutativa. Workshop de inteligência emocional. E isso foi uma coisa muito importante, eu vejo que faz diferença. Na primeira empresa, ao qual você acendeu, o que aconteceu assim? Tipo, te jogaram na fogueira aí, te vira aí.

Muito nova, é exato. Só que daí que eu falo mal, quanto é que a gente também dá culpa na geração? Eu tinha 29. Dava pra eu ter falado assim, ah, dane-se. Eu acho que sempre também é o ambiente que circunda a gente. Quanto a gente também vai lá e pede. Eu concordo, eu acho que é assim. Aqui eu vou pro Nui Cru, tá? Vai, anda.

Essa ideia. Porque na realidade, a questão é o seguinte, isso depende muito da cultura da empresa. E aí eu trouxe números aqui. Bora. Porque são mais de 90% das empresas trocam pneu com carro andando. Ou seja, é o teu primeiro caso que aconteceu. E é muito traumatizante também, né, por que às vezes... Eu concordo. E aí eu não tô querendo aqui romantizar a história.

Galera, de fato se preparem, porque a firma é doida. A firma é doida. Ah... Pagulha louca. Perdeu-se o caminho para desenvolvimento de liderança dentro das corporações. Então o desenvolvimento de pessoas é uma pauta hoje que ela se tornou extremamente crítica. Nenhuma empresa tem uma estratégia de desenvolvimento de pessoas.

A pessoa tem uma estratégia de replays e posições, sabe? De pipeline, de promoção. Mas eu vejo muita publicidade falsa que estamos pensando na sua carreira. Temos um plano de carreira pra você. É uma carreira. Só mostrar... Cadê o plano? A reflexão que eu tenho, pessoal, é que, primeiro, liderança não é uma competência.

É um conjunto. É um conjunto de competências. É um conjunto de competências. É uma consequência de várias competências que você tem que ter experimentado, aplicado, vivido, antes de exercer. Tomado tombos. Tomado tombos, apanhado, se frustrado, chorado. A emoção é parte do processo de assimilação do conhecimento. A pauta hoje, pessoal, é você como profissional.

Você está preparado pra exercer a liderança sem precisar ser líder. Ou você está preparado e quer dar sua carreira. Posições de liderança, tudo depende, em parte, de você. Porque tem uma dependência das empresas. Eu acho que hoje volta essa pauta de ter uma estratégia de desenvolvimento de... Desvolvimento de pessoas, desenvolvimento humano, eu estou gostando de falar agora.

Mas não como era feito antigamente. Colocar numa sala e explicar o que é liderança. Não, não dou. Acho que agora tem a questão da praticidade. Por isso que toda empresa hoje está buscando a simplificação. É incrível, acho que. E mais momentos de confronto, né? Também você tem mais momentos com seus pares que também são líderes, troca de experiências.

Aí vem toda uma estratégia de como gerizar. Isso demanda a tempo e às vezes é aquela coisa. Estou tirando tempo da performance numérica da empresa pra investir nas pessoas. Mas as empresas são sobre pessoas. Afirmam? Totalmente. Me parece assim, a gente tem um histórico também de referencial de liderança muito baseado em comando e controle.

Pelo menos a minha geração... Total. Era o comando e controle, era o líder, está ali do teu lado vendo o que você está fazendo, dizendo o que você tem que fazer e não é essa questão. E isso manchou um pouco a conversa. Essa pauta é tão rica porque nós estamos falando, a gente falou aqui de cultura. A gente falou aqui de competência, de geração.

Ela envolve tudo isso num cenário hoje. O cenário é um cenário super complexo, as organizações estão se reinventando e entendendo como elas performam melhor, porque no final do dia está todo mundo querendo ganhar dinheiro. O organizacional também é um modelo de trabalho, os modelos híbridos que a gente vai tratar isso também.

Eu vou adicionar uma coisa aqui porque na minha carreira toda eu fiz fora, trabalhei na Itália, na minha carreira toda. Eu acho que eu ainda vejo, por mais que fossem empresas globais, como os países tratam liderança de forma diferente. Isso é uma boa. É uma coisa muito interessante, porque na Itália que é um país extremamente velho, velho mesmo, o envelhecimento da população segundo o país mais velho do mundo.

Então você imagina a reposição de força de trabalho depois do Japão. O Alex vai receber recebido lá, Alex não, Maurício. Há um entrego. Ou o Etarismo. Sentir uma pontadinha. O Etarismo. Bom, mas enfim, você imagina a reposição de força de trabalho, isso é um problema de quase toda Europa, o envelhecimento da população.

E a gente tem uma questão também ainda na Itália, temos grandes avanços de direito das mulheres e tudo mais, só que a gente tem uma grande diferença salarial entre homens e mulheres, poucas mulheres no topo, também no Brasil. A gente só tem 17% de mulheres como CEO de empresas, que é muito pouca. No Brasil na Itália é isso.

Isso, o 17% no Brasil. Na Itália eu não tenho essa percentual, mas é sempre muito pouco. Então assim, não vou entrar nessa vertente, mas estou contando como pra mim foi meio que complexo. Eu sempre tive muito contato com amigos trabalhando aqui em grandes empresas pra se lider. Mulher Latina, no fim das contas Latina lá.

Numa empresa italiana liderando italianos, foi uma coisa meio complexa. Chorar no banheiro de várias vezes não foi só com o CFO. Meninos, pegue em leve com a Marcela senão ela vai chorar no banheiro. Ela chora no banheiro. Não tenho problema de falar que chorar no banheiro. E tudo bem chorar no banheiro. Tudo bem, vamos normalizar chorar no banheiro.

Normalizar o chorar no banheiro. É verdade. A válvula de escape também vende dentro da gente. Então tem que ter esse autoconhecimento. Eu só coloquei esse ponto só pra dizer, se alguém está pensando em ter carreira no exterior, fazer carreira no exterior, alguém está sendo espatriado, espatriada. Ou está começando a abrir consultor, consultor indo pra outros mercados.

É um ponto muito interessante, talvez você estudar estilos de liderança daquela empresa ou daquela empresa naquele país. Porque até dentro da mesma empresa muda. Muda a cultura. Eu tenho um exemplo também dessa distinção. Eu tive a chance de trabalhar, ser espatriado duas vezes. Você foi espatriado, José Julinho. E na primeira vez trabalhava no Arkansas, gente, no meio do nada lá.

Lindo! E era smallville, brincadeira, bem tomville, da cidade do Allmart. Eu trabalhei lá por dois anos. Logo num dos primeiros desafios que eu tive, vários exemplos de liderança positiva, cara. Mas com uma sutileza, um brilhantismo, gente. Esse vou chamar de chefe na época, eu tinha chamado de chefe, mas meu líder, que ele era líder naquela época, não era essa liderança humanizada, não a centralizadora e a controladora.

Cinco da tarde, que a hora que todo mundo vai embora, realmente a caneta cai a cinco. Ele falou, Julio, a apresentação de amanhã está tudo preparado, deu? Não? Mas amanhã, né, você vai apresentar. Eu não tinha perguntado pra ele oito da manhã quem ia apresentar. Eu não tinha perguntado quem ia fazer o Power Point, quem ia fazer as análises.

E eu sou a pessoa responsável por isso. Só que deixei rolar. No outro dia, oito da manhã, ele olhou sim pra apresentação, olhou pra mim, você está tranquilo de apresentar isso aqui. Eu falei, eu não estou tranquilo. Pode deixar que eu vou lá. Apresentei. Foi a primeira vez que eu apresentei inglês na minha vida. E eu estava sentado.

A perna estava aparecendo uma vara verde debaixo da mesa, mas daqui pra cima como estou agora, pessoal? Porque pra lá tudo bem muda, tá? A perna aí embaixo tá balançando. A perna tá balançando, tá suando um pouquinho. Nossa, senhora, eu entrei no modo, tipo, seja que Deus quiser, ladeira abaixo, brincadeira. Mas tirou o melhor de mim, porque eu estava despreparado, né?

Porque eu montei a apresentação à noite, não alinhei com ele. Eu fui ver o cara tímido, fui ver o cara encontrando o Júlio, consultor e treinador. E nesse dia me encontrei, cara. Não tinha melhor apresentação, não tinha 20% do que os caras queriam ver, mas eu abri a reunião falando em português, brincando, falando, tá vendo?

Como é difícil? Nós temos que entender a necessidade de cada um dos... Fui contando a minha história, saiu de lá. Ele falou, Júlio, parabéns, foi muito bom a reunião, mas... E você, como... O que você acha que foi? Eu acho que foi excelente. Ele é excelente. Então, tá tranquilo. Tá tudo bem, né? Eu falei, tá tudo ótimo.

Botamos pro escritório, vei o e-mail dos caras. Mas tá faltando isso, isso, isso. Então o cara, em nenhum momento, falou que a apresentação tava uma merda, tava horrível. Por que tá? Eu não tava preparado. Toda a vice-presidência desse grande varejista sentado lá, eu falei, grande. E saí pensando que eu fiz Marquão Golasso.

Marquão Golasso pra mim mesmo que eu consegui me expor, falar, me controlar principalmente. Mas olha a sutileza. Então a liderança, não é todo mundo, tá pessoal, mas a liderança de empresas multinacionais dos Estados Unidos, ela é meio cartilha. Mas o cara depois, com muito tempo e com experiência, ele pratica isso de uma maneira muito sutil.

Então ele não precisa te jogar pra baixo. Muito pelo contrário, ele valoriza o que você fez bem e te mostra o que ficou faltando sem você. Você sai achando que tipo, ah, só preciso fazer isso. Você não fica magoado. Sem fogueira pública, não tem nada. Nada, nada. Jogar na fogueira. Porque tem muito líder que faz isso. Na terceira apresentação, ele não foi.

Não precisava mais. Ele não foi. Não precisava mais. Maravilhosa. Maravilhosa. Qual foi a pior coisa que você fez como líder? Puta, porque você não olhou pra mim. Porque eu tava com saudade de olhar pra você. Essa parte difícil, viu, pessoal? Aqui, viu? Uma experiência ruim em mim. Eu tinha acabado de assumir como diretor comercial numa empresa multinacional de bens de consumo não durável.

Eu cheguei com uma expectativa. Então eu, como líder de mim mesmo, né? Negociana, transição, aposição, o salário, o escopo do trabalho, entender em profundidade qual era o real desafio? Fiz mal. Foi uma jornada que durou seis meses. Isso é a que mais me enriqueceu pessoalmente e como líder também. Porque eu cheguei, tinha 20 pessoas.

No dia que eu cheguei, tive que mandar 7 embora. Ninguém tinha me falado isso. 7 pessoas que eu não sabia se eram as melhores, piores, não conhecia pra dar feedback. Então a forma como eu tive que conduzir, me magoou muito por dentro assim porque eu tava lidando com humanos. Pra eles, cara, é só sentar lá e demitir. E pra mim, não.

Aí eu tive que conduzir todos os desafios que eu tinha comprado lá atrás erroneamente sem explorar. E eu, em vez de assumir a liderança de, cara, o problema tá aqui, as pessoas que eu tenho hoje são capazes de fazer 80% antes de fazer a 100, então eu vou entregar 80. Eu junto com meus pares, com o CFO, o HOSCFO, tá voltando, né?

Nos episódios, tadinhos, desafiosos. Vai saber por quê, né? Porque ele falar, cara, não me interessa nada disso que tá mostrando. Me interessa que você tá caindo 20%. Eu falei, né, eu cheguei a seis meses, esse aqui é meu problema, só que eu vou resolver uma parte desse problema com o que eu tenho agora. Quero mostrar o resto.

Eu falei, não tem nada de resto. Você não tem mais nada. Você virar com isso. Eu falei, então, não tem o que fazer. Vou fazer o que tá na minha alçada. Então, não se sub lidar muito bem com a situação do tipo, cara, vai lá e faz. Vou, como é que eu acho uma solução? Final da história aqui, sentei com o cliente, com os clientes, tinha dívida ativa enorme, arrumei tudo isso, fui passo a passo.

Mas não foi o suficiente, porque a indicadora dos caras era fechar o mês. O meu era arrumar o rombo no PNL, porque daí eu conseguiria trazer as pessoas de volta e tal. Então, eu do começo até o fim dessa jornada errei. Então, acho que esse é meu exemplo ruim de liderança e custou todo mundo que trabalhou comigo seis meses de estar seis meses perdido lá.

Exato. Desalinhamento todo. Eu vou trazer aqui uma polêmica assim. Não, você vai responder qual que foi a tua questão como líder. Ah, puxa, pire, então vou ter que jogar na próxima. Não vai escapar da pergunta, não. Qual foi a pior coisa que você fez como líder? Eu fiz um monte de coisa errada. Escolhe uma. Olha que reflexão importante.

Mas é, a vida como ela é. Uma em si talvez fique difícil, porque são tantas. E para falar um pouco disso, eu tenho que falar um pouquinho da minha trajetória e como é que foi diferente da de vocês. Eu não venho do mundo corporativo. Trabalhei a minha vida inteira dentro de agência, gráfica. Meu pai tinha uma gráfica. Eu comecei a trabalhar com 12 anos de idade.

Comecei a trabalhar primeiramente com meu pai. Então, essa relação de família e trabalho, ainda mais naquela época, início de década de 80, essa coisa de meta, liderança era uma coisa, gente. A morfa não existia, né? De via existir, meritocracia. Essa coisa toda de via existir nas multinacionais. Mas a gente falar de uma empresa de porte médio pequeno, isso era aquela coisa.

Faça o que eu mando e não faço o que eu faço. Ele não discuta comigo. Então, óbvio, eu acabei herdando, né? Alguns erros. Aqui estou no exemplo. Que o meu chefe seja o meu pai. E obviamente, quando comecei, depois fui trabalhar em agência. Naquela época, também, a agência, como a galera nova gosta de dizer, naquela época eu não tinha essa palavra, né?

Era uma gestão tóxica. Gostaria que tivesse existido a palavra tóxica quando, sabia? Então, morou para a sujeça, né? E aí, sim, assumiu um cargo, comecei a liderar e depois, efetivamente, acabei montando uma empresa que durou 30 anos. Mas, né? Sempre aquela coisa. Porque aí depois fica mais difícil ainda quando você é líder, empresário, dono do teu próprio negócio.

Você precisa ter muito estômago para poder lidar com aquilo, né? Sem calma e sangue frio. Estourar e tal. Eu acho que uma das piores coisas, talvez quem tenha trabalhado comigo envio essa reação. Alguém deve estar vendo esse. Eu espero que muitas pessoas estejam vendo o momento de revelação do Maurício. Redenção total.

Foi, meu, de perder o controle e bater numa mesa e quebrar essa mesa. Era uma mesa de vidro. Era uma mesa de vidro. Nossa senhora. Rendeu o processinho? Não, porque naquela época tinha essa coisa, né? Mas assim, me arrependo até hoje profundamente, isso foi uma coisa... Não, ficaria surpresa você disser que não saia de pendência.

Daí eu ia levantar da mesa, na verdade. Mas a reflexão mereceu. Eu mereci, eu mereci. A reflexão que marcou, quer dizer, uma situação que marcou, né? Que bom, né? Que bom. De fato, o negócio estava em um caos, a coisa foi uma loucura, erros, mas obviamente existia outra maneira de esplanar isso e tal. Até que ponto o problema dos outros, até que problema seu?

Foi o problema nosso. E é isso que acho que uma liderança também tem que saber, né? Tem que desmembrar tudo isso para gerar reflexão, inclusive para gerar o feedback positivo e produtivo, né? Só que assim, a gente vê essas situações se repetindo dentro das companhias de uma outra forma, sem quebrar uma mesa, mas... Uma agressão verbal, né?

...deritando, sendo escroto pra caralho. A gente vê isso todo dia acontecendo. E daí também é de novo. Onde está o resto da liderança para as pessoas se sentirem suportadas para falar quando uma coisa dessa acontece, quando um abuso no trabalho acontece. Ainda vejo pessoas muito acuadas para falar quando está acontecendo algum caso, né?

Alguma coisa assim. Jogando para a minha época, os 10% que melhorou já grita. Então imagina se melhorasse os outros 90, gente. Vai melhorar. O tempo vai... É tempo o tempo. E graças a Deus, às vezes aceleram um pouquinho da assegurada, mas está a tendência bem pra melhorar. Porque na nossa época não tinha nem tendência.

Alex, estou curiosa com a tua história. A minha história tem a ver com aquele momento que eu falei que foi quando eu virei líder e eu cometi um erro, me machucou muito, assim, e mudou minha trajetória de carreira. Eu virei líder de uma área, eu era par de outras áreas. E qual foi o erro clássico? Não fazer o alinhamento com as outras áreas, não trocar com os seus pares e vir com a soberba de que eu estou aqui nessa cadeira e eu posso fazer tudo com meu time.

O ego, é isso. O ego estava na mesa. Aquela época meu ego estava um pouquinho alto. E todo mundo já tá sobra alto. Eu tenho claro que ele. E todo mundo já tá sobra alto. E todo mundo já tá sobra alto. Um maior a queda. Foi um super aprendizado. Porque acabou me queimando com a empresa inteira até com a minha equipe, né?

Foi um momento difícil assim e foi logo na largada, foi quando eu virei líder. Alex, olha que interessante que me veio a analogia. O que o ego, ele é um telhado de vidro. Quanto mais ele for inflado, pesado, a tendência é que esse telhado de vidro quebre e você... Nossa, o tombo é horroroso. Então... O tombo é horroroso.

Mas é importante. Muito importante. Pra mim foi fundamental. No fundo, pra mim assim, se faz uma analogia do vidro, né, pra mim o ego é quase como uma bolinha de sabão. É, porque ela vai inflando, não vai. Pra continuar aquela história. Não se sustenta, né? Não se sustenta. Eu acho que os piores erros foi quanto mais tava aumentando o time, que daí você tem pessoas, seres humanos com necessidade diferentes, modos de serem motivados diferentes.

Você começa a selecionar outros líderes abaixo de você e essas pessoas, você quer que elas sejam bons líderes. Pra mim o maior tombo foi quando eu queria promover essa pessoa. Essa pessoa dizia que queria, mas na verdade eu não li o suficiente a situação, o ambiente. Foi uma tragédia. Não tava pronta. Tivemos que voltar atrás, mas por sorte a pessoa decidiu não ir embora e promover outra pessoa que tinha ficado super desmotivada pelo fato que não tinha sido vista pela primeira vez.

Foi quase uma humilhação, sabe? Isso pra também entender pra gente não ter pressa. Quanto maiores os times vão ficando, respira. Não precisa promover alguém logo, é melhor você ficar de interim na posição do que promover só porque eu falo assim, não, eu quero. E o que que às vezes você promove na base da simpatia? Eu gosto tanto da forma que essa pessoa ia ser uma excelente líder.

Ok, quais são os parâmetros? Você não pode ir na base da simpatia, né? Na base do hum, tô sentindo esse feeling, não dá. Tem um ponto legal, hein, mas porque a gente tende no ambiente de negócio aqui no Brasil a pessoalizar. É diferente do americano. O americano é trabalho, trabalho, amizade, zaparte. Então essa pessoalização é o que tem prejudicado a gente aqui, pessoal.

E quanto primeiro tem que vir uma reflexão do negócio, tá gerando resultado, não tá? Essa é o ponto de partida. Depois chega nas pessoas, mas não cabe a gente julgar. E aí, cara? Você tá entrando num contexto cultural de como o brasileiro se relaciona com o latino. Que eu acho que deve ter vivido isso talvez na Itália.

Sim, acho que cultural e também dentro da empresa o que cada posição de liderança pede, porque cada posição de liderança pede uma coisa diferente, eu acho. E um ponto aqui também, me coloco isso pra suportar esse tipo de situação, é saber delegar. Então, volta à questão da centralização e paro aqui e passo pra você, Alex.

É, não, eu ia jogar essa pimenta na conversa agora. Fundamental, legal. Eu não me guarda não as pimentinhas na manga. A questão do microgerenciamento. Ah, não, microgerenciamento é o ó. Eu já ouvi muita história, inclusive ouvi uma recente aí de um grande amigo de microgerenciamento no CLEVEL. Nossa. O CEO microgerenciando a camada de...

Bozônio. O CFO, o CESOL. Explica pra gente um pouquinho o que quer esse microgerenciamento. Tá muito relacionado com o comando e controle, entrar nas minúcias e no detalhe do que os liderados estão fazendo. Quando você tem que ter uma visão só macro, né, quando você é o CEO. Exato, ainda mais no CLEVEL, né? O cara não foca no problema, na solução.

E imagine vocês amiguinhos em casa, o CEO pedindo pro CFO fazer isso, ABC, enfim. Dando instruções específicas pro CFO. Não é esse o papel do CEO, né, gente? Mas isso acontece em jogos de jornal. Você já viveu um momento de microgerenciamento que foi difícil. É caro, mas a conta... Você já microgerenciaram alguém? Ó, já vou antecipar o...

Sempre foi uma coisa que me falaram, que eu sou uma pessoa que sabe delegar. Isso eu fico muito feliz. É, isso é legal. Sempre foi um... Isso foi uma habilidade e técnica junto. Sempre falaram. E eu sempre perguntei, tem certeza? Me dei exemplo só pra saber quando eu estou delegando de uma forma correta, de novo, pra conseguir passar pros meus próximos gerentes a cultura de delegar, porque senão você não consegue lidar.

Um exemplo recente, numa multinacional também, a ONU foi fazer a reestruturação de toda a área de trade marketing. O principal problema entre a conexão entre as áreas entre marketing, vendas e trade era liderança. Então eles tinham alguns ciclos de reunião. A liderança, os liderados, é o momento de mostrar que está trabalhando.

Ninguém faz de forma efetiva. O grande problema era a própria liderança que colocava pautas que não tinham sido previamente discutidas, que no meio da discussão pegava alguma coisa, que ela tem conhecimento maior e não era o foco do problema. Você vê que, ao mesmo tempo que te busca uma solução na liderança, ela é fonte de problema.

Eu ainda vou trazer uma bomba que vocês vão saber que é. É liderança? Ela vai ficar brava comigo. Meu Deus do céu. Lá vem. O que vocês acham? Isso deu uma oe aí nas redes sociais. O cara contratar um influenciador para um cargo de gerencia. Você lança bom. Esse cara não só não tem a formação da área, como não teve nenhuma experiência nesse segmento e o cara cair de para-queda.

O que vocês acham disso? A gente sabe que no fundo, no fundo, isso é mais gerabasso. E é mesmo. Ponto, acabou. Mas o quanto você tomar uma atitude dessa dentro da companhia, você não está sendo desrespeitoso com os profissionais que trabalham naquela companhia, com os pares e assim por diante. Eu vou começar contando uma coisa que eu vivi na pele.

Quando eu trabalhava com talha comunicação, a CCO, a chefe de 40 mil pessoas, que era a chefe de comunicação global, ela era arqueóloga. Que animal. Ela era. Tiana Jones. Incrível. Apitidoes completamente diferentes que você talvez não veria um arqueólogo liderando como se leva. Eu nunca vi outra coisa. Entendo o quanto você está falando de buzz, não sei o que, para trazer notícia.

Tudo vira notícia hoje em dia. Mas eu só vou conseguir dar uma resposta de se valeu a pena, vendo os números no final do trimestre, os números no final do quarto e os números no final do ano. Se vai trazer resultado. Ponto, pô, pô, pô, pô, pô, pô, pô, pô, pô, pô, pô, pô, pô, pô, pô, pô, pô, pô, pô, pô, pô, pô, pô, pô, pô, pô, pô, pô, pô, pô, pô, pô, pô, zero pom medical.

E tem muitas outras camadas nessa pergunta também. Eu quero saber você, Julinho. Ele vai de secar essa pau. Eu vou, porque depois eu vou voltar no assunto. Vou dar um beliscano dele pra causa do tempo. Vou tentar ser produtivo aqui. O estilo da empresa em questão, eles encontraram um caminho de através de quebrar os paradigmas pré-estabelecidos e manter aquela cultura ou discurso de resultado a qualquer preço.

Criar um modelo que no curto prazo tem gerado muita visibilidade, tem gerado resultado sim, porque tá dentro do ecossistema que é super formal. O ambiente de varejo, o canal onde atua é um ambiente muito mais formal. Então tá jogando o jogo de uma maneira... Não vou dizer que é desculptiva, porque não é, é só uma nova maneira.

Aí vale o quê? A exposição ou awareness, né? A qualquer custo. A qualquer preço, né? Mas vem, o resultado funciona. Agora, o custo das pessoas aí é meu grande ponto. O impacto... Esse é meu ponto. Tem gente que vai ver e fala, nossa, que legal. Tem esse influência de trabalhar no comigo, mas em algum momento é... Será que ele tá exercendo o papel de liderança dele?

Bem, a gente tá também questionando, o cara não consiga fazer. Mas se ele conseguir, né? E o terceiro trouxe o resultado. Aí, pra essa empresa, na cultura organizacional e pela liderança, a conta fecha e eles estão dispostos a bancar. Eu, Júlio, nunca seguiria por esse caminho, né? Mas... Eu também não. Essa questão não é nova.

Isso aconteceu na escola Trasenanita. E pra mim, isso é um puta discurso vazio. E desculpe, vou falar que idiota. Todo direito de ter a sua opinião. Aí, o que isso pra mim é um desrespeito com os pares, com a profissão. Não é a questão de capacidade. É a questão seguinte. Esse cara, ele vai lá na empresa, dá um rolezinho.

Ele não tá sentado numa mesa, ele não tá trabalhando. Porque o cara tem então... Meu, assumiu o cargo como o head de marketing. Passou nem dois meses. Ele tá como vice-presidente de uma outra companhia. Ou seja, outra companhia pegando o mesmo gancho pra fazer esse tipo de coisa. Isso pra mim, eu volto a falar. É um desrespeito com o profissional.

Existem outras maneiras de fazer isso. Uma pessoa que toma uma decisão e faz esse tipo de coisa. Esse cara... Desculpe eu falar aqui. Eu vou falar um problema assim. Tá cagando o mundo. Porque ela simplesmente não pensa nas pessoas. Ela pensa na companhia dela e ela pensa em si só. Não é a questão da competência do cara.

Porque a questão é o seguinte. Se de fato o cara fosse assumir a área. Talvez efetivamente eu daria um pouquinho mais de respeito. Mas não é isso que aconteceu. A gente sabe disso. É o que o Julinho acabou de falar. É resultado a qualquer custo. O tanto é que a gente viu que isso deu um aoê aí no liquidin. Todo mundo ficando louco com isso.

Na minha opinião, é um desrespeito. Mas foi uma decisão da liderança. Foi. Foi uma questão da liderança. Exatamente. Entende? Por isso que eu trouxe essa surta aqui pra... O cara assumiu todo o risco? Sim. Sim. Sim. Vamos pro último quadro aqui. Opiniões que podem me cancelar. Ou seja, sobre carreira ou liderança. Qual é uma opinião que você tem que pode te cancelar.

Que vai contra o discurso dominante das pessoas. O mal já... O meu cabelo de falar, né? Ele é o que não pode te falar. O que pode me cancelar. Com o ponto de ser constância. Mas tá... É isso. A gente adorou. Vai. Cara, pra mim a gente foi pegar um pouco da reflexão do mal. Quando eu comecei a trabalhar, uma das metodologias práticas que estavam surgindo lá era knowledge management.

Era gestão do conhecimento. Todo mundo tinha que saber lidar com as informações. Porque naquela época a gente tinha pouco dado. Hoje a gente tem muito dado. A gente vê que tá na época do obesidade. Então, tecnicamente você tem que desenvolver essa habilidade. Não importa em que indústria, em que profissão você esteja. Hoje tem pessoas que chegam com mérito profissional.

Sem ter o currículo. Sem ter estudado. Sem ter feito língua. Não com o intuito de desenvolver na carreira. Que é a figura do influenciador. Isso pra mim é difícil de gerir. Desculpa, influenciadores. Porque influenciar é uma coisa. Educar, ensinar... É outra. Gerenciar é outra. Não estou desrespeitando o trabalho de vocês.

Mas é que eu acho que na hora que isso entra no mundo corporativo. Como parte da gestão, quando entra no modelo organizacional. A tendência é que isso fale. Não vem nenhum desses influenciadores que acabarem entrando dentro do contexto organizacional. Que está até hoje na posição. Essa influência, ela passa. Essa influência leva você, te induce, te conduz.

Mas ela não produz. Então, pra mim, esse é um ponto crítico. Ó, eu voltando aqui. Que medo. O meu problema não é o quanto colocar esse cara pra dentro da companhia. É você usar isso como uma estratégia de marketing. E simplesmente não pensar no quanto você pode estar causando problemas. Nessa galera que está dentro não só dessa companhia.

Como das demais companhias, entendeu? É esse o ponto. Porque eu não sou contra colocar um cara. E contratar o cara pra aquela função ou não. É que a gente vê que não é isso. Mas e cargo de liderança que tem. É pra fechar o meu reflexão. E outro. Cargo de liderança não dá pra ser isso. É, vamos lá. Tudo bem. Pode gerar bano.

Você pode fazer isso aquilo. Mas, pô, o consumidor não é idiota, né, velho? Mas, mano, acho que depende muito do contexto da empresa. Qual que ela quer. Eu vou pegar um pouco o ponto da Marcella aqui. Que às vezes, pro que a empresa está vivendo pro momento, funcionou. Pra estratégia que precisava, funcionou. Mas ao mesmo tempo, eu entendo o seu ponto da frustração da gente ver.

Isso acontecer enquanto profissionais que estudaram, que viveram, que têm experiência, enfim, vê um cenário desse. Quando você olha o histórico disso, de onde aconteceu isso que você colocou, né? Você deu o exemplo da Anitta. Anitta fez isso pra escola, acho pro Nubank, pro mercado livre. Aí, tivemos outros exemplos recentes aí.

É, porque uma coisa é sem baixador. Não se sustenta ao longo do tempo. Foi pra liderar nada. Não foi pra liderar nada, exato. Mas, voltando à pauta. Opinão que pode me cancelar. Eu vou ser muito breve aqui. Eu acho que eu vejo muitas lideranças muito mais preocupadas com o seu perfil na rede social, no LinkedIn, no Instagram.

Do que efetivamente viver a organização e progredir com a organização. Eu vou rebater isso aí, porque eu ia falar exatamente sobre isso. Só que eu vou discordar. Então vai! Na verdade, eu acho que isso, quando você é líder de uma empresa, é muito importante se posicionar sobre certos temas no mundo de hoje. Tem aquela primeira influenciadora do mundo das influências, aqui era Ferranhe, que ela era do mundo da moda.

Viveu a maior tragédia da carreira dela agora. Ou escândalas dos panetones e tudo mais, enfim. Depois, off record, eu conto. Pra vocês, se vocês quiserem saber, escreve no comentário aqui embaixo. Mas enfim, não vou perder tempo com isso. Ela nunca se posicionou por mais visibilidade de mulheres. Ou ter mais mulheres COs, tipo na Itália.

Ela poderia ter usado os 50 milhões de fãs dela pra ter feito coisas sobre liderança, sobre minorias femininas. Poderia ter feito muito mais. Então, eu acho que você não pode ser um CO de uma empresa e não se posicionar sobre certos temas. Não tô falando que tem que ser greenwashing, pinkwashing, tudo mais. Só que você tem que saber que você tem que se posicionar sobre certas coisas, que você move milhões.

Me recuso a pensar que alguém não pode ter... Não precisa ser uma estratégia de marketing, mas você tem que se posicionar sobre alguns temas. É muito importante. Meu ponto só é não ser posicionar, porque acho que o todo mundo é posicionado hoje. A minha questão é o desequilíbrio na equação, entende? Eu vejo muito executivo do topo, muito mais preocupado com o seu feed, no LinkedIn ou no Instagram.

Do que com a governança dos dia a dia das empresas. Ou seja, tá mais preocupado em ver a garotinha propagando, um influenciador do que efetivamente com... Esse é meu ponto, mas eu concordo com o topo onde vista de... Entendo também o teu. Acho que tem que ter esse equilíbrio, mas é um pouco mal do mundo que a gente vive hoje.

Aqui ninguém tá aqui pra concordar com o outro. Mas eu concordei, quando eu concordei com você aí? Adoro. Esse foi mais um episódio da firma. Se vocês gostaram da conversa, liga o sininho, coloca um like, manda pros amigos, amigas, pros gestores, pros celevos, pra todo mundo, pra gente ter sempre conversas melhores, tá?

E vamos continuar aí pros próximos episódios. Se você gostou, deixa um like e comenta e diz o que você quer ver nos próximos episódios. É muito bom estar aqui com vocês em mais esse episódio. E a gente se vê na próxima. Até.