Precisa ter propósito no trabalho?

Olá, eu sou a Marcella Esperdute, consultor e comunicadora. Eu sou o Alex Fornazari, consultor e executivo. E eu, Maurício Tepaula, diretor de criação e fotografia. Esse aqui é o Afirma, uma plataforma onde a gente discute gestão, mundo do trabalho, dilemas e situações que todos nós passamos no dia a dia do nosso trabalho, fazendo temas quentes, junto com os nossos convidados aqui.

E o tema de hoje é realmente muito quente. Muitas pessoas falam sobre isso, que é propósito. E para isso, a gente trouxe hoje o Daniel Caminha. O Daniel, ele é psicólogo e atua no desenvolvimento de pessoas, organizações, conectando temas tipo aprendizagem, comportamento e estratégia de negócios. Ele também é sócio, no estúdio Nomad e dá mais nítido.

A gente vai deixar todos os links aqui embaixo para vocês poderem conectar com o Daniel depois também. Muito obrigado por ter aceitado o convite. Bem-vindo. Obrigado, gente. Bem-vindo. Prazer de ouvir. Muito, Daniel. E antes de começar, se você gosta desse tipo de conteúdo sobre carreira, gestão, comportamento, mundo do trabalho, segue o canal, comenta, compartilhe, aperta lá aquele botão do joinha.

Vamos começar já com a bomba, porque eu acho que propósito, muitas empresas falando, muita gente falando e a gente necessita um mínimo de contexto, talvez, botar qual é o significado de propósito do que estamos falando nesse episódio. Daniel, vou começar já botando os nossos convidados. Um papel aqui, momento desconfortado.

Vamos lá. Bom, primeiro, obrigado pela oportunidade aqui. Muito legal conversar sobre esses temas todos. E eu acho que propósito é uma palavra, um conceito aí, que já vem dentro do mundo dos negócios, das empresas, há algum tempo, né, povoando o imaginário das pessoas. E nesse momento, em 2026, eu acho que a gente precisa fazer um pouco de um resgate, né.

Na minha experiência, propósito ele entra muito forte, já há uns 15, 20 anos atrás, talvez, numa lógica de trazer uma relação de ampliar a relevância das empresas e de alguma forma conectar as pessoas ao que elas fazem. Só que as gerações vão mudando e vão se relacionando de forma diferente com o trabalho e com as suas próprias necessidades, né.

A nossa geração aqui, os milênios, geração Y, né, tinham uma relação muito idealizada com o trabalho. E aí, propósito, colou numa ideia de que o trabalho tinha que realizar a pessoa em todos os sentidos. E as empresas começaram a entrar nessa loucura de querer entregar isso. Com o passar do tempo, isso perdeu um pouco de força e se descredibilizou.

Principalmente porque é muito difícil entregar, né. Muito difícil a empresa ser realmente esse lugar, satisfazer e realizar as pessoas em 100%. E começou a frustrar muito. E aí, uma nova geração que já vem um pouco mais crítica nesse sentido, sem a necessidade de colocar no trabalho toda a sua realização. Vamos por partes, né, gente.

É muito complexo mesmo. Mas o propósito, ele vem com o objetivo de fazer com que o negócio não seja puramente entregar lucro. E fazer com que ele tenha algum impacto que seja mais relevante para as pessoas. Então resolver problemas reais. Isso a gente pode resumir. Agora, o quanto as empresas conseguem fazer com que isso realmente seja verdadeiro e o quanto as pessoas estão acreditando nisso hoje, aí já...

Acho que são temas para o nosso papo aqui se desenrolando. Eu tenho uma pergunta, principalmente para o Alex. São duas experiências completamente diferentes também. O Maurício sempre teve o negócio dele. Daí também, qual é a nuance para você de propósito durante toda a tua carreira? E também para você, Alex, em todas as empresas que você passou.

Se falava, você notou que começou a se falar mais, você também notou essa perda que o Daniel estava falando? Propósito para mim tem dois sentidos. Tem o sentido quando você era da perspectiva do ser humano, do indivíduo. E tem um pouco a ver com aquela filosofia japonesa do Ikigai, né. Que é a razão de ser, a razão de existir.

Por que eu acordo todo dia de manhã para fazer o que eu faço? Para ir até o meu trabalho e para produzir alguma coisa. Que é muito além do ganho financeiro, que está conectado com o meu ser. Então tem esse lado e tem um lado das empresas, que você tocou um pouco também. Que é o propósito em algumas empresas estar condicionado a proposta de valor do que ela vende, seja um produto ou um serviço.

E aí você pode conectar as duas pontas também. Eu posso de repente trabalhar numa empresa que tem um propósito que eu acredito. Por exemplo, uma empresa com baixa pegada de carbono. E que mostra isso. Uma empresa que vende produtos socialmente responsáveis. Essa conexão talvez seja um pouco cordeirosa e difícil de atingir.

Mas talvez tenha muita gente. Aí é uma pergunta que depois eu faço para você, Daniel. Se existe isso e se as pessoas estão em busca disso. Me parece para mim, na minha visão, na minha experiência, um mundo um pouco inatingível. Eu nunca consegui trabalhar quase que o tópico. Nunca consegui trabalhar numa empresa que eu, nossa, que produto super de propósito e tudo mais.

Eu olho mais para o lado do Alex profissional enquanto indivíduo. O que isso me preenche? O que isso me traz além do financeiro? E eu percebi que esse sentimento, esse senso de pertencimento de propósito, eles aumentaram ao longo da minha jornada de vida. Eu começo a valorizar isso um pouco mais. Até porque você vai ficando mais velho, você vai perdendo um pouco paciência.

Com algumas coisas que você fala, o dinheiro que eu estou ganhando não vale a pena. Então acho que isso é um pouco do meu ponto de vista. Eu venho de um lado um pouco diferente aqui. Prendi por mais de 30 anos. Primeiro sou geração X. Então também a ligação minha com o trabalho, ou até então, do início da minha carreira, era muito diferente do que efetivamente a geração Y e hoje a geração Z.

Para gente, o trabalho era algo que era uma necessidade. Então naquela época, não se discutia, não se falava de propósito. Ou quando não, isso estava de uma certa forma um pouco implícita, digamos assim. Então se falava muito naquela época, de você vestir a camisa da empresa. Mas isso era algo sempre voltado muito à produtividade e não à questão do bem-estar das pessoas.

E aí, quando chegou a geração Y, de fato, deposita-se toda essa expectativa nas empresas, que as empresas começam a mudar e fazer algo que seja relevante para a sociedade. Isso praticamente quase que virou só discurso. Porque a entrega na prática ficou muito difícil. Então isso virou quase uma estratégia de comunicação.

Aí é um grande perigo, porque na realidade o que você coloca? Pelo menos a percepção que eu tenho e é o que a gente coloca aqui mais de 90% das companhias. Isso é um discurso barato. Dá boca para fora, né? Posso comentar? Por favor, comenta porque depois eu vou colocar mais uma pimenta. Exato, porque vamos entrar no quente.

Essa questão do propósito, ela gerou também uma ideia ou melhor. Ela gerou uma abertura para se pensar outras formas de negócio. Mas que tem que se diferenciar. Uma coisa é a empresa ter um propósito que vamos chamar, é ter uma clareza de o que ela entrega, uma proposta de valor. Perfeito. E outra coisa é a empresa pensar na relação com o propósito como um impacto positivo direcionado no seu core business.

Que aí já entra numa seara de negócios de impacto. Só que aí muda a própria estrutura do negócio. Para ser um negócio de impacto, o lucro tem que ser revertido no próprio negócio para gerar mais impacto e não no bom estacionista. Para ser bonzinho ou não ser bonzinho é uma decisão de negócio. Porque faz sentido para aquele business.

Mas o lucro tem que se converter totalmente para o impacto, para o propósito em si ou pode ser uma parte do lucro. Uma parte. Já perdo botar um pouco de lenha na fogueira também. É um acordo, né? É um acordo que é um posicionamento do negócio, que é um negócio de impacto social. Que é um híbrido entre uma ONG e uma empresa puramente privada.

Exato. Então ela tem uma lógica no seu estatuto lá, que ela reverte. Agora a ideia do propósito ela começou a ser confundida e aí ela começa a ser idealizada. E aí você cria um grande problema. Porque essa idealização gera muita frustração ou melhor... Bom, é fake, né? E vira só estratégia de marketing. Ou narrativa institucional, que era aí que eu queria chegar.

Exato. Você acompanhando tantos clientes ao longo da tua carreira. E por favor, vocês coisas que vocês têm observado também. Quanta narrativa institucional tem de verdade você colocaria assim? Percebem. E quanto tem gente mesmo trabalhando menos do material de comunicação e mais em realmente fazer a diferença, aplicar o propósito no dia a dia?

A gente tem muitas empresas que eu vejo que buscam sim colocar na sua atuação a partir de políticas de ISD, que é um contexto novo aí de negócio, de posicionamento. Só para poder simplificar aqui para o pessoal que está assistindo. O que é o ISD. Bom, a sigla significa environmental social governance. Então entra uma série de políticas que vão dar uma certa segurança de como a empresa age em relação ao impacto social, em relação à governança no que diz respeito a leis trabalhistas e afins.

Então isso eu acho que... Em relação à meio ambiente também. Em relação à... Em ambiente social e governança. Em ambiente social e governança. Perfeito. Quando a empresa entra de forma séria nisso, ela consegue defender algumas práticas. Então eu acho que isso é diferente das empresas que só falam, mas não assumem políticas, não assumem alguns cuidados, por exemplo, de fazer uma verificação de fornecedor, por exemplo, de fazer uma política séria de responsabilidade social corporativa, de destinar alguns recursos para repensar.

E não é doação de grana para onde. É realmente construir cadeia de valor que seja efetiva na mitigação do seu próprio impacto. Perfeito. Então se você trabalha com... Usa muita água na indústria, como é que você está fazendo para repensar a qualidade da água naquele setor? Então acho que tem muitas empresas que fazem, mas também por isso que eu disse que a equilibrada tem muitas, que só falam e não estruturam política para fazer.

Eu acho que o grande desafio é esse, é você entender e verificar se o que a empresa está falando ela realmente faz. Eu me lembro que alguns anos atrás entrou no meu radar uma empresa de certificação britânica e ela certificava empresas dentro da agenda de SD. Então se o produto ou serviço está dizendo que vende com uma pergada de carbono mais baixa, um produto vegano, ela aplicava tecnologias, por exemplo, de blockchain para certificar, para fazer a rastrabilidade da cadeia.

E aí você mitiga o risco de uma empresa falar qualquer bobagem na mídia social e na prática ela não está fazendo isso. Mas aí essa empresa... Eu falei, bom, esse modelo de negócio vai estourar nos próximos anos e não tem ouvido falar mais assim. Como é que você vê esse movimento? Eu vi um crescimento bem legal daquela...

Vou chamar de certificação, mas do selo das empresas B. Não sei se vocês... B Corpse. Eu lembro quando eles começaram, inclusive conheço pessoas que estavam no movimento desde o início e cresceu bastante, muito legal. Então acho que isso é uma forma... Porém aí eu vou pegar uma coisa que você tinha trazido, porque às vezes assim tem algumas empresas que têm o selo B, talvez tenham as suas políticas certificadas, porém no dia a dia da empresa são extremamente perversas.

Perversa em que sentido? Que abusam, abusam de poder e aí não é a empresa, são as pessoas da empresa. E por quê? Porque existe direção necessária de pressão para resultado que impede que as pessoas possam cuidar umas das outras no que diz respeito a metas, prazo. Então colocam metas totalmente ir reais, colocam um número de tarefas, um volume de tarefas excessivo, colocam controles excessivos e aí, ok, você tem o selo B.

Você tem... É tudo externo, né? Tudo externo, o selo B acaba sendo utilizado para a marketing. E aí você até talvez tenha... Para investidores, charmôdo, acionistas. Mas internamente você tem as pessoas extremamente frustradas e tristes e doentes, né? Então eu acho que hoje o propósito ao meu ver, ele faz muito mais...

O significado dele está muito maior em uma ideia de dar sentido. E sentido é dar direção. O sentido é ter clareza de onde queremos ir e como vamos ir. Se você tem essa transparência, você consegue estabelecer uma relação muito mais saudável de alinhamento de expectativa, de alinhamento de função, de alinhamento de tarefas, de prazos.

E isso, né, em todos os níveis da organização. Na minha experiência, última, né, na última vida profissional, é... Acho que depende... Como assim a última, senão? A última vida profissional antes de virar consultora, né, no último emprego. Era uma coisa que foi muito interessante. Era uma empresa que estava em um estado de...

A maturidade da empresa, muito pra frente na letra E, a letra do ambiente, do ISD, na parte de governança em algumas coisas. De social também, de la parte social, muito ligada ao externo, porque tinha questão com florestas, muito gasto de água e tudo mais. Porque, ok, no começo, quando você está engasgando com aplicar o propósito no dia a dia, eles tiveram que fazer ações para reforçar.

E daí foi direto no bolso, direto na performance, para poder fazer com que algumas coisas fossem aplicadas no começo que estava engasgando. Depois, as coisas começaram a andar e passaram a ser também reportadas para fora, junto com o reporte de sustentabilidade. Todos os anos, não só números externos, com o impacto sobre a comunidade, mas também impactos sobre as pessoas da empresa.

Vou pegar a seguinte, não sei o que você acabou de falar. Tem o famoso CELO do GPTW, né? Um Great Place to Work. É, o Great Place to Work, que é, enfim, é uma instituição que mensura nas empresas, aplica alguns questionários, entrevista executivos, para entender se aquela empresa é bacana de se trabalhar. A via de regra é isso.

Eu já vi um movimento em algumas empresas, quando está aplicando o questionário, de você, cara, vamos lá e tal. E aí aquela onda positiva para a empresa ganhar certificação. É isso aí. Então, aí até que ponto essas certificações valem, indicam alguma coisa, né? Você tem alguma experiência, algum caos ou alguma história para contar sobre isso?

A caos, lá vai ele. Não, é bem comum essas campanhas, né? E aí você, só que tem que diferenciar a clima de cultura. Eu acho que essa é uma coisa que as pessoas confundem. Então, o clima você consegue forjar de certa forma e colocar ele mais up, até divulgando bônus em um determinado momento, oferecendo algum tipo de benefício, ou gerando ações que vão deixar o clima mais positivo.

Mas a cultura é algo que é mais perene, você não consegue mudar de uma hora para outra, e ela diz um pouco sobre como aquelas pessoas trabalham naquele ambiente. Esse ponto é mais difícil de mudar e esse ponto é mais influenciador na qualidade ou nas condições de trabalho. Então, resumindo, eu conheço muitas empresas que trabalham muito bem o clima, mas que não encaram muito a colher para a cultura.

Para a mudança de cultura, como a Marcela falou, de realmente reconhecer que tem que fazer um trabalho mais profundo, para conseguir revisar formas de trabalho, e não só qualificar o humor das pessoas em determinado momento sazonal. E demanda dinheiro, demanda tempo, demanda energia, e por isso que eu acho que muitas empresas, às vezes, ficam só naquela barreira do clima mesmo, né?

Os momentos mais contundentes que eu vejo, porque claro, tudo tem que ter, geralmente, um resultado, ter uma demanda para reduzir risco. Então, assim, quando a empresa está crescendo de forma mais acelerada, ou porque recebeu um investimento, ou porque, de fato, está precisando amadurecer para receber o investimento, ela tem que olhar um pouco, tem que olhar, não, mas ela costuma entender o investimento em cultura, porque ela vai, ela precisa ganhar uma maturidade.

Então, ela precisa mudar hábitos, precisa mudar as formas de fazer as coisas, né? Isso é um momento, ou emenez, né? Movimentos de difusão e aquisição, também, porque aí você tem um choque cultural, onde duas operações começam a conviver, você está, qual é o jeito, é o jeito deles ou o nosso jeito? Ou uma mistura dos dois, idealmente.

E isso dá muita confusão que prejudica a operação. Então, também, é um momento de investimento em cultura. Eu diria que esses dois momentos são os mais importantes, se não, realmente, vai tocando, né? O que vence? Pression por resultado e metas ou propósito? Eu, bom, suspeito, mas eu acho que... Das vivências de cada um, claro.

Pensando vencer como o que é mais sustentável, pensando o que é mais sustentável, não aquilo que é mais perêndulo no prazo, eu acho que propósito, mas dentro dessa perspectiva que a gente falou, revisada, né? Ou se não é, deveria ser, né? É, não como um discurso superficial, pasteurizado, mas como uma conexão de verdade, com um sentido de onde queremos chegar e por que queremos chegar.

Aí vence mais, porque você fazia pressão por curto prazo, a tendência é as pessoas se esgotarem e não durar muito tempo, né? Eu, infelizmente, vivi mais um lado da pressão, do curto prazo, brindumão de temas que são importantes e que garantem a perenidade da empresa, que é a cultura que a gente tá falando. A hora que o bapho do concorrente fica no cangote, às vezes as pessoas esquecem da cultura e vão pro rock'n'roll, mesmo de curto prazo, né?

Eu vivi muito, isso me trouxe muita resiliência, como profissional. Então, respondendo bem direto a tua pergunta. Manda. Eu não tive boas experiências com essa agenda da cultura, da construção. Eu vivi muito isso do GPTW, do passar o pano no clima na hora. É, mas, assim, Alex, acho que é legal o que você trouxe, porque mostra justamente como se houvesse uma ambivalência ou uma contraridade entre a pressão por curto prazo e o propósito.

Como se não pudessem estar juntos. E eu acho que não, acho que eles podem estar juntos. Eu tenho exemplo de uma empresa que a gente tá trabalhando agora, que é uma empresa de óleo e gás, que faz extração de petróleo off-shore, que é extremamente agressiva na sua lógica de produção, por resultado. Ela distribui ações pra todos os colaboradores, em cima de meritocracia, e ela coloca que é geralúcrio.

Só que ela tem uma série de políticas ambientais, que tem que ter, porque é super regulada, e ela traz uma pegada de transmitir a cultura da empresa, ou seja, o que são os valores, quais são os comportamentos que são desejados, o que pode, o que não pode, que dá mais segurança para as pessoas de agir dentro do resultado de curto prazo.

Então, o problema não é o resultado de curto prazo, o problema é querer maquiar isso com uma coisa bonitinha. Aí que começa os problemas, na verdade. Por isso que eu acho que o mais importante, em relação ao propósito, é a clareza do que queremos e como fazemos. Porque eu trago o meu recorte de ter só trabalhado na Europa.

Todas as vezes que eu viajava pros outros países, principalmente o continente, e várias vezes também, em Itália, Brasil, a aplicação disso parece que ela vai se dissolvendo, às vezes. Se não tem um elo forte, que é a liderança forte daquele país. A minha pergunta pro Dani é exatamente nesse aspecto que a Marcela trouxe.

Eu sei que você trabalha com várias empresas, e qual o ponto que você sente, tipo, uma maior facilidade ou dificuldade? Nas empresas multinacionais que você atua, essa cultura está mais enraizada. E se você tem algum caso de empresa nacional, que você também teve uma maior facilidade ou uma maior dificuldade, nesse aspecto de que as pessoas entendam, de fato, qual é o propósito das companhias?

Acho que essa é uma questão super delicada mesmo, porque você tem influência local muito grande. E que eu vejo que as empresas que não percebem essa necessidade de adaptação, elas tendem a ficar mais desconectadas ou comprometidas no sentido negativo. Elas não conseguem ter verdade nos seus discursos, porque você precisa fazer a adaptação.

Então, a gente atende uma empresa francesa de energia. Ela acaba trazendo os valores que vem da França para um entendimento local que é muito a partir das lideranças que fazem essa tradução do seu jeito aqui. Existe hoje uma diretriz de ser mais alinhado com as diretrizes da França. Isso está gerando um incômodo, em ter que usar os sistemas da França, em ter que usar, claro, para a organização, talvez isso seja eficiente no que diz respeito a integração de sistemas, mas para quem está no dia a dia isso é bem incômodo.

Então, eu acho que adaptar, a gente atendia, dando um outro exemplo, a Nike há uns anos atrás, antes de ela ser comprada pelo grupo da Central. O CEO no Brasil dava todo o toque para o Brasil, era fundamental. E a gente tem essa necessidade no Brasil também. Era sabido que o cara fazia uma política para o Brasil na sua forma de atuar.

Isso era bem visto, era bem quisto. Ainda que, claro, era Nike. Então, as exigências de performance eram conhecidas, mas uma série de políticas e de formas de trabalhar eram adaptadas para o Brasil. Então, a adaptação, eu acho que ela é fundamental. Inclusive, é tema. Tem um cara muito legal que eu vou chamar Gert Hofstad, é um holandês, se eu não me engano.

Ele trabalhou na IBM muitos anos e ele fez uma das maiores pesquisas multiculturales, super clássico, dessas diferenças dos países. A partir da IBM, ele estudou mais de, sei lá, 80 países ou regiões e viu características específicas e fez todo um compilado para demonstrar como cada região tinha uma forma diferente de atuar e que, se ela não fosse respeitada, ou respeitava no sentido alinhada, geraria problemas, dificuldades, legal.

Que é o que a gente mais vê nessa questão desse choque de cultura. Porque queira ou não queira, obviamente que, tipo, você tem uma diretriz, mas você tem essa questão da cultura muito forte regional de cada país. Aqui no Brasil, por exemplo, a gente tem por estados, situações que, muitas das vezes, a imposição do que acontece aqui em São Paulo, ela não vai funcionar de repente em Recife.

Isso não é diferente, se for pensar falando de cultura organizacional, que são as subculturas, por a área de trabalho. Então você tem sim uma cultura da empresa, mas você vai ter jeitos de trabalhar na área comercial que vai ser diferente na área de produção, porque tem necessidades específicas e, às vezes, motivadas por região.

Esse tema dos times comerciais também, eu fui muito tempo, trabalhei com muitos times comerciais, fui rede comercial. É muito a cultura do resultado e do curto prazo que a gente falou aqui. Eu entendo como você fala que as pautas não são concorrentes. Você pode ter uma cultura do curto prazo, da venda, mas você pode ter também uma cultura de propósito, de perenidade.

Mas, cara, em vendas, dependendo do mercado, ainda o bicho pega mesmo. É o bapho quente do líder aqui pedindo a meta, pedindo o resultado. Como é que você enxerga isso, Dani? Eu vejo índices de turnover muito altos, no varejo. Então acho que mostra realmente uma dificuldade de, talvez, de conexão, de fidelização, que em outras áreas você consegue trabalhar melhor.

Agora, a gente também tem case interessantes de marcas muito fortes aqui no Brasil, que conseguem construir um senso de identidade, e também fazendo esse paralelo do propósito, cultura e identidade. Por que a gente está falando tanto de propósito e cultura ao mesmo tempo? Porque é na cultura que a empresa consegue dar a direção de quem ela é e onde as pessoas podem se conectar ou não naquele propósito.

O consumidor está buscando menor preço, conveniência, qualidade também. Então não é porque a empresa tem um propósito, uma identidade muito forte, que a pessoa vai comprar ali. Agora, as pessoas que trabalham na empresa, se elas verem que existe possibilidade de trabalhar com ofertas legais, com campanhas legais, e ainda assim ter um ambiente em que ela se sente mais identificada, ela vai trabalhar mais tempo ali.

Agora, se ela tiver super identificação, mas as coisas não venderem, ela não conseguir performar, ela não fica. Então a área comercial tem que dar resultado muito direto, tem como fugir disso. Danim, me diga uma coisa. Já pegando esse gancho teu aqui, você acha que esse, cada vez mais crescente, esse turnover que a gente tem de pessoas dentro das companhias, você acha que tem uma correlação com a falta de propósito, ou identificação com a companhia, ou é uma meta como você colocou inicialmente, digamos assim, abusiva?

É importante separar o turnover daquele que é o desligamento intencional ou não intencional. Ou seja, tem muito desligamento hoje por uma reconfiguração do próprio trabalho, uma otimização de equipes, isso é uma coisa. Agora, quando as pessoas se desligam, eu acho que sim, eu acho que é porque elas estão mais críticas, menos tolerantes, e com mais opções.

Opções eu digo desde se tornar Uber, vamos colocar aqui como uma opção, do que ficar no lugar onde você é maltratado, é extremamente pressionado, tem uma comunicação péssima, então existe uma tolerância muito menor. Às vezes, inclusive excessiva. Aí, já falando um pouco desse olhar das novas gerações, a gente sabe por estudos que existe uma tolerância menor à frustração.

Então, sendo críticos aqui, a gente tem que separar o que é um ambiente abusivo, acediador, e o que é um ambiente que simplesmente está cobrando as necessidades reais de um ambiente competitivo duro e difícil, que é vida. O Maurício, inclusive, em um dos altos episódios que a gente falou de trabalhar com gente difícil, procurem aí, era uma das coisas que Maurício, acho que justamente muito bem colocou.

O que é uma pessoa difícil, tipo um líder difícil, um líder que está exigindo só que as coisas sejam feitas, botou um objetivo lá para o ti, porque tem também, exatamente, eu acho que esse paralelo que você está fazendo, o que é uma cultura tóxica abusiva, e o que é só um ambiente que está pedindo determinados tipos de resultado.

Ou está cobrando a função que é descrita. É muito tênue essa linha. É, eu sei lá que não tem muito mimimi. Eu sabia que ele ia fazer isso. Alguém é... Bom, ela não pode colocar isso, porque ela já vai falar, ela já vai atacar geração Z, não, calma, gente, não vou. Mas é... É que é absurdo. Mentira. Mas é aquela coisa, quer dizer, o quanto efetivamente, tipo, as empresas, eu sempre brinco e falo isso o tempo inteiro, quer dizer, trabalho dá trabalho.

Trabalho não, na real, por mais que você trabalhe com aquilo que você goste, você está trabalhando. Então, e dá trabalho, cara. É, cara. Sabe? É diferente de diversão. É transpiração, né? É, cara, meu, é assim. Eu julgo muito essa coisa daquele, né, esses gurus que entram com aquela história, trabalham com o que você goste, você não vai precisar trabalhar porra, cara, para a comunidade.

Mas é a distorção do propósito que está falando. Não é? É, então, é por isso que essa distorção... Essa questão. É você querer tirar o incômodo do trabalho, o esforço, a transpiração. Tem um cara legal que ele fala da... Tem um livro chamado Indistraível, como o Sr. Indistraível, que ele fala justamente também dessa cultura que a gente vive muito cheia de estímulo e que nos distrai.

E isso é que ele explica aí no livro, porque eu estou falando disso, que ele explica o que é a distração. E a distração nada mais é do que coisas que a gente faz para sair do desconforto. E aí, a tração é o foco. A tração é desconfortável. E aí, eu me distrai para sair. Então, um trabalho que é exigente, eu vou buscar distrações.

Então, é difícil ter tração. É incômodo ter tração. A tração não é só aquilo que eu quero fazer, que eu gosto de fazer. A tração é aquilo que eu entendo que é necessário para eu ter algum tipo de ganho. Eu vou dar até um exemplo meu mesmo aqui, diferente nesse choque de cultura de novo, que a gente já fala. Não fala da geração, você.

Eu comecei a trabalhar muito cedo. Todo mundo vai colocar, po, abusivo. Eu comecei a trabalhar com 12 anos. Meu pai tinha empresa naquela época. Ou seja, quer dizer, um adolescente entrando no mercado de trabalho, mas na minha época era aquela coisa. Você fazia 14 anos de idade, meu, teu pai, sua mãe chegava para você e falava, cara, principalmente dizendo um homem, que você vai arrumar um emprego nem que for de ofici boy.

Por que acabou? Vai estudar a noite, vai trabalhar durante o dia e tal. Então, a gente vê essa mudança, tá? Eu não estou dizendo que isso era a maneira correta fora disso. Mas a gente vê a galera entrando no mercado de trabalho bem mais tarde do que era na época da geração X. No nosso recorte social, né? Eu acho que isso é importante dizer porque temos muitos mundos dentro de um mundo só.

Acho que isso é muito importante. Então, a gente está falando aqui que hoje, muitas das vezes, o pessoal entra no mercado de trabalho com quase 30 anos de idade. Tarde, hein? Ô, rapaz, eu posso dar alguns exemplos aqui, mas é. É, porque eu e a galera hoje, você tem a galera que tipo, meu, o cara faz faculdade, depois aí tem uma galera que vai emenda, né?

Ele vira quase que um estudante profissional. Ele sai do mestrado que ele faz, da faculdade, que ele faz o mestrado, que depois ele vai fazer o doutorado e ele nunca trabalhou. Ok, isso é uma opção e depende de cada profissão que ele está escolhendo. Só que quando ele chega no mercado de trabalho, o cara já imagina que ele tem que ganhar X ou tal, não sou ok.

Mas ele está preparado numa parte, numa outra, não. Então, isso também, esse conflito, você não acha que, tipo, quando o cara chega ali na companhia e ele fala, putz, cara, não era isso que eu estava imaginando, que é o trabalho? O importante é o recorte mesmo que a Marcela trouxe, porque tem nas diferentes classes sociais e condições econômicas, a gente tem uma realidade diferente.

Mas pensando mais numa classe média, existe sim, eu estava até vendo alguns estudos que mostram como os jovens hoje estão muito mais predispostos a ficar na casa dos pais a terros 30, 35. Eu conheço o caso de 40. Então, calma lá. E não é algo assim, eu estou porque eu não tenho condições, não, eu estou porque eu escolho estar, porque eu entendo que é melhor para mim e porque é o estilo de vida, a identidade.

Então, só que isso também gera algumas consequências de maior dependência. Então, eu estava vendo esse estudo, eu não vou saber dizer aqui as porcentagens, tá? É uma cara de pessoas que levam o pai para uma entrevista de emprego, ou para receber um feedback duro de desligamento. É bizarro isso, ainda é pra levar o pai para entrevista de emprego.

É muito louco. É muito louco. Então, isso mostra uma certa dependência que pode também ser associada ao mimimi, no sentido de uma dificuldade de se frustrar e de se lidar com a realidade dura. Mas pra gente não ficar só com esse lado batendo aqui na geração Z. O Flamilênio, é que eu defendo todas as gerações e não gosto desse bairro, a gente não tá aqui batendo.

Entra em nenhuma... E todas as gerações têm que ser respeitadas porque a gente convivem cinco gerações nesse mundo. Não, e não existe essa coisa, aquela geração, na verdade, a gente tá vivendo um tempo que tem uns íticas que mistura tudo isso e a gente é influenciado. Com certeza, ainda tem. Pela nova geração e a gente vira... É um jeito, né?

Só que, obviamente, a gente tem influências e nossas experiências que... E nossas expectativas. Agora, eu queria trazer um ponto positivo. Na verdade, dois fenômenos interessantes que precisam ser diferenciados. Você deve ter ouvido no quiet quitting, a demissão silenciosa, e tem o quiet ambition. Ambição silenciosa. No quiet quitting, a gente tem uma característica que é muito sacana, pelo menos para o empreendedor, para o empregador, que é a da pessoa fingir que tá trabalhando.

Sim, para reduzir esforço. Inclusive, existem técnicas para você fingir que tá trabalhando. Não vamos colocar as técnicas aqui. Já vem muito isso aí, hein? Terá mais forte, mostrar uma cara de preocupado. Estar lá um software para mexer o mouse, né? Isso é negativo, né? Vamos ser bem assim. Isso não ajuda ninguém. A pessoa tá enganando, tá enganando o empregador.

Mas o quiet ambition é interessante, porque ele mostra um comportamento que a gente precisa também aprender com essa nova geração. O quiet ambition é sobre a ambição silenciosa. Ou seja, você não ter a necessidade de assumir mais responsabilidade ou ampliar o seu esforço para crescer na carreira. Que é uma coisa que acho que a gente não entende tão bem.

A gente, eu digo que vem aí de outras experiências. Poxa, é nações, tá? Porque tanto assim, eu vou dar um exemplo. A gente já atende essa empresa francesa, a gente fez o programa de trainee deles. E também uma brasileira de tratores. Ambas, o programa de trainee mudou. O programa de trainee não é mais sobre contratar as pessoas recém-cenas da universidade, jovens talentos, prometendo uma aceleração para que ela se torne um gestor.

Que é a ideia do programa de trainee tradicional. Você tem ali uma aceleração, conhece toda a empresa e começa como uma posição de gestão. Um jovem talento. Esses trainees que a gente está trabalhando agora, primeiro o programa é mais curto, depois eles são focados em algumas áreas técnicas e eles finalizam o programa se tornando líderes entre aspas técnicos.

Eles não necessariamente precisam de ser gestores de pessoas. Eles vão ser técnicos qualificados. Porque tem uma coisa que chama carreira emy, que você pode escolher se você quer ir para gestão ou se quer se tornar técnico. E às vezes essa pode ser uma ambição. Que é interessante. Não precisar me tornar gestor. A gente tratou isso no tema de liderança também.

Todo mundo precisa ser líder para ser bem sucedida. Assista, procura o episódio que é bem legal. Porque tem muito essa questão. O propósito muda ao longo da vida? Eu entendo que sim. A forma de a gente se realizar, olhando o propósito como sentido de realização. Como me realizo. E acho que a gente já abordou aqui claramente que o propósito não precisa estar no trabalho.

Pode se realizar fora dele. E que bom quem consegue se realizar, na verdade. Posso ir mudando o meu propósito de vida. Eu vou me descobrindo. Acho que isso é uma coisa de muita ansiedade também. Qual o seu propósito? Então qual o seu propósito? Puxa vida. Acho que a gente está descobrindo. Então eu vou tachando. Eu vou entendendo o que me satisfaz aqui.

O que me satisfaz aqui. As vezes eu não vou estar me sentindo satisfeito. Mas eu vou estar igual tendo que acordar. E eu vou descobrir que não é no trabalho. Ou seja, o que eu faço depois. Ou o que eu faço no intervalo. Ou as relações que eu tenho num trabalho que é ruim. Mas as relações são boas. Então eu vou, a gente vai tentando sobreviver e encontrando sentido.

Em várias coisas. E isso se aplica às empresas também? Eu entendo que sim. Porque aí é a atualização de cultura. Já que nós estamos falando de cultura. A atualização do propósito. Deixando claro qual é o sentido que a gente existe. Várias empresas mudaram o seu sentido. Pivotando modelos de negócio. Estão atualizando a IBM.

Um caso bem legal. Que mudou totalmente o modelo. E foi encontrando novos sentidos de estar viva. Outras que não fizeram isso, morreram. O que vocês acham? Eu me conecto muito com o que o Dani trouxe. Porque olhando para minha carreira para trás. Eu idealizava muito a minha carreira. Com base em exemplos. De coisas que depois ao longo da jornada.

E a palavra jornada é importante. Porque a jornada para mim hoje é importante. Ou talvez mais importante. Do que o objetivo em si. Do que eu idealizava. Hoje para mim eu valorizo mais as relações. A presença das pessoas. Aonde eu aprendo. Aonde eu me divirto. Esse é o meu propósito que eu descobri. E demoro vários anos para chegar aí.

Chegamos ao quadro. Opinião que pode me cancelar. Quem quer começar? Eu vou ficar por último. Eu já me canselo de cara. A última ficha da Fila. Vamos botar o Dani. O primeiro já que ele é convidado. O convidado. Tá bom. Opinião que pode me cancelar. Eu vou dizer que assim. Talvez... É cansado por quem. O pior é que eu vou ser cansado por quem me contrata.

Eu queria estimular as pessoas a se demitirem. Olha, essa é legal. Uau, essa é legal. Opinião polêmica em vários sentidos. Mas eu acho que demita-se assim. Eu acho que fazer essa análise. Que não é do propósito idealizado. Mas é de uma análise assim. Você tá com um entendimento com clareza. Do que que essa empresa oferece para você.

E aí não é de futuros maravilhosos. Cordeiros rosas. Mas é assim. Tem clareza das metas. Essas metas são... Essas metas são atingíveis. Tem clareza das tarefas. Essas tarefas são realizáveis. Tem abertura para eu questionar. E para ser quem eu sou. Para dizer o que eu penso. E aí você deve testar isso. Pergunte. Não entendi essa meta.

Não entendi essa tarefa. Não faz sentido fazer isso. E se você não conseguir se sentir bem. Ao fazer essas perguntas. E construir uma atuação melhor. Para crescer. Demita-se. Vou seguir na tua linha. Menos idealismo. Mais pragmatismo. Estuda as coisas. Toma a rédea da sua carreira. Não vai na onda. Entende a empresa que você está entrando.

Pergunta a monitor antes de entrar. Para você entender se conecta com aquilo. E depois que está dentro. Não pode ser que você realize. Que você perdeu um tempo grande da sua vida. Eu acho que isso é uma experiência. Porque, aquela coisa. Quem não morre não vê Deus. Então... Sim. Não tem tudo. É maravilhoso. Como não tudo é muito ruim.

Vale a pena experimentar. Não tem a medo de errar. Muita das vezes o que a gente idealiza. Ou o que os outros idealizam para a gente. Muita das vezes não tem nada a ver com a gente. Coloca a gente dentro de uma caixinha. ou de uma caixinha só. Eu acho que eu sou uma grande fã de pessoas, conexões, cultura, mas eu acho que em alguns momentos da vida enquanto a gente está se encontrando em algumas coisas, ou tem dúvidas, às vezes trabalhar é só trabalhar.

É isso. A gente tem que procurar um propósito maior, a gente tem que entender onde a gente está, o que a gente está sentindo, por isso que tudo que vocês estão falando concordo plenamente e às vezes isso vai causar que alguns momentos da nossa vida trabalhar é só trabalhar. É isso, porque trabalha é trabalho. O problema, talvez, é quando é só trabalho ou quando não há nada de trabalho.

Exatamente. Trabalhar é só trabalhar e que bom que só para tempo fazer outras coisas. E com isso já chegamos ao final desse episódio maravilhoso. Que bom, né? O reu voou. Dani, muito obrigada de novo. Muito maravilhoso. Vamos deixar tudo que foi mencionado aqui embaixo na descrição. Muito obrigada, se alguém acompanhou até agora o nosso episódio.

Tem mais por aí e a gente se vê no próximo episódio da firma. Boa, muito obrigado. Se você gostou da conversa, sai do canal aí no seu tocador predileto. Comenta, compartilha, aperta aquele botão do joinha e aguarde os próximos episódios. O Afirma é uma produção do Estúdio 1338, a direção geral é do Maurício de Paula e os trabalhos técnicos, Sando Diego e Notá Nicola.

Um abraço. Obrigada. Muito obrigado. Até a próxima.