Geração Problema

As pessoas aderam em fazer perguntas de milhões assim, né? Mas... Então se você não se posicionasse, você perdia completamente a sua posição de líder. Aprendizagem contínua é importantíssimo para o ser humano. Como? De que forma? Não dá pra aprender tudo. E quem foi que disse que a gente tem que saber tudo? No YouTube, você aprende muita coisa.

Amanhã você já esqueceu. Ou seja, você não aprendeu. É aquela falsa sensação de aprendizado. Você vai acabar sendo mediano pra sempre. Porque a gente não tem possibilidade de você ser só a pessoa que tá trabalhando. Eu acho que passa também por a gente estar numa sociedade que exige performance em tudo. Em tudo, até no seu hobby, você tem que performar.

Eu tenho uma teoria aqui, mas eu não vou falar a vida. A gente vê as pessoas falando, ah, depois do 50 acabou a carreira, eu não me sinto mais pertencente. Todo mundo no final do dia isso fica ser ouvido, né? Olá, eu sou Alex Fornazari, executivo e consultor. Olá, eu sou Marcelo Esperdute, consultor e comunicadora. E eu sou Júlio Gomes, consultor, treinador e facilitador.

E esse é o Afirma, um podcast de conversa sobre gestão, comportamento e carreira. Aqui a gente fala sobre o mundo do trabalho a partir de experiências reais, pontos de vista diferentes e dilemas que todo mundo vive. E hoje, hoje tá boa, pal, tem? Vamos falar sobre um tema que impacta todo mundo que trabalha com gente, né?

Gente, gerações, idades diferentes, contextos diferentes. Tem a geração Z, tem o X, tem os millennials, tem os boomers. Será que existe aí um conflito geracional no trabalho? Hoje tá forçando a barra aqui nessa narrativa, hein, Marcelo? Vamos descobrir agora. Será que com o time, com diversidade, geracional, a performance é melhor ou não?

E pra trazer ainda mais cor pra essa conversa aqui, pra essa discussão, temos uma convidada especial hoje aqui na bancada, a Aline Andressa Martínez, psicóloga especializada em trabalho e organizações. A Aline tem mais de 15 anos de vivência em multinacionais, reunindo muita prática e repertório pra falar sobre liderança, carreira, saúde mental, equilíbrio entre vida pessoal e produtividade.

Aline, bem-vinda. Obrigada, gente. É um prazer, eu sou porra, amiga, com vocês pra esse tema que é tão gostoso, né? Tão diverso. E tão quente, né? Obrigado por ter aceito os nossos convites. Sempre lembrando aqui, gente, se vocês gostaram, não gostaram, tem sugestões, tem mais coisas pra conversar com a gente de qualquer forma, sininho, um like, dividir com os amiguinhos e amiguinhas, colegas em geral, que vocês sabem que vão gostar desse tipo de bate-papo.

E bora lá. Vamos lançar já a provocação de cara. O conflito geracional existe mesmo ou não é conflito geracional? Hoje a gente tá vivendo um mercado com várias gerações, ao mesmo tempo convivendo no escritório, experiências diferentes, pessoas no meio da carreira, pessoas começando a carreira agora, e aí vem a narrativa de que tem um choque nessas pessoas.

Será que essa narrativa é real ou ela não é real? Então, eu vou lançar a pergunta aqui. Conflito geracional, é exagero ou é uma simplificação da realidade? Quem começa? Eu acho que vou deixar pra nossa convidada. A convidada, porque ela tem um ponto aí que meio que desencontra o tema da pauta, né? Vamos ver. Gente, eu tava aqui no...

como é que fala? Off record? Off record. Off record falando com os meus colegas. Quando a gente fala em conflito, não necessariamente a gente tá falando de uma coisa que é ruim, mas de uma coisa que a gente tem que prestar atenção. Mas a gente entende a palavra conflito como uma coisa ruim. E aí é onde mora o problema, é aí onde a gente começa a enxergar essa realidade como uma realidade ruim, que não necessariamente é.

Respondendo objetivamente à pergunta, assim existe hoje um conflito, mas esse conflito ele não é de performance. Quando a gente olha e fala assim, ah, um conflito de gerações, é bem comum que a gente encontre algo do tipo, ah, as novas gerações não querem trabalhar, não gostam de pegar no pesado, as antigas gerações, nossa, é pau pra toda obra.

Então a gente naturalmente relaciona isso à entrega e à performance. Cadê o Maurício de Paula na mesa aqui? É a estereotipagem, enrolando, né? É, a gente parte de um estereótipo. Mas quando a gente olha que essas gerações cresceram em ambientes em contextos completamente diferentes, a gente tem hoje no ambiente de trabalho de quatro a cinco gerações convivendo um olhar sobre o trabalho que é diferente, um olhar sobre o que é reconhecimento que é diferente, e um olhar sobre o quanto eu quero me esforçar em prol de alguma coisa que também é diferente.

E é aí que mora o conflito, quando eu olho uma geração pelo olhar, pelo viés da geração anterior, e eu não entendo aquilo como uma diferença de contexto, sócio-histórico-cultural, eu entendo como algo que é diferente de mim. Se eu não quero me abrir pra entender esse diferente, eu simplesmente entendo como algo que não me pertence.

Se não me pertence, eu não quero me esforçar para. É um conflito no pior cenário possível. E quem trata mais? Quem não entende o lado do outro? A geração Z, ou a geração... Únfima geração prateada, vai? A gera os boomers, os X. Eu tenho uma teoria aqui, mas eu não vou falar ainda. A Elis Regina foi muito sábio em dizer naquela música, como os nossos pais, que a gente vive lutando contra aquilo que os nossos pais eram, até que a gente ia madurece e descobre que a gente era exatamente como os nossos pais.

Bom, acabou a resposta de todas as perguntas. É... Seria simplório eu dizer que um não entende o outro, porque são momentos muito diferentes, muito distintos, e percepções muito diferentes também muito distintas. O ponto é, se eu não me abro tanto pra entender a geração anterior, quanto pra entender a próxima, eu vou sempre olhar o mundo a partir do meu viés.

E o meu viés não necessariamente é o único correto. Acho que não existe nenhum viés que é o único correto. Mas quando eu me posiciono dessa forma, e se a gente olha pro mundo do trabalho, pro mundo corporativo, que eu já tenho um monte de demandas, e eu ainda vou ter que parar pra entender essa outra geração, nossa, isso me demanda muito mais.

Mas a gente quer creta ali, menina. Eu quero perguntar uma coisa. Como é que a gente consegue acomodar uma liderança que traga toda essa diversidade, uma liderança que ore pra todas essas demandas que ter tantas gerações trabalhando juntas, como isso é possível? Eu ainda continuo lendo, pensando, não consegui encontrar uma resposta pra isso.

As pessoas aderam me fazer pergunta de milhões assim, né? Mas o qual que é o meu ponto de vista? Quando a gente se prepara pra uma liderança de mercado atual, a gente parte do pressuposto que essa liderança precisa entender de diversidade. Ela precisa entender que você vai ter perfis muito distintos sentados aí na mesma mesa.

O grande ponto de uma equipe, por exemplo, é um objetivo incomum. Só que os motivadores individuais são diferentes. Quanto mais eu consigo entender qual é o motivador de cada um da minha equipe, o entregável é o mesmo, mas o motivador é diferente. Se eu tenha numa empresa uma cultura que me flexibiliza, que me proporciona esse olhar individualizado, mesmo que isso me gere uma demanda, me gere um trabalho no meu papel de liderança, o resultado tem de ser muito melhor.

Tô unificando as pessoas e tô valorizando cada uma, no melhor que elas podem tanto me entregar quanto receber. Passa por aí. Você individualizar esse reconhecimento, enquanto o grande objetivo permanece incomum. Excelente. Mas a minha pergunta é, quem é mais resistente de ter essa compreensão? Porque você tá falando aqui conceitualmente, faz muito sentido.

Mas às vezes, pra uma geração Z, não é tão fácil assimilar uma liderança, ou uma liderança não é tão fácil assimilar uma geração Z que pensa diferente. Quem tem mais resistência a aceitar o outro? Eu não sei se eu posso te dizer, sistematizando numa geração ou na outra. Mas a geração que tá no meio, por exemplo, que é a geração Milênium ou AX, ela convive diretamente com o paz da geração anterior e com filhos da geração posterior.

Então esse trânsito, entre ideias, necessariamente precisa acontecer. Porque tá lá no seu ambiente de dentro de casa. Você não tem convivência, né? Não tem convivência, você não convive em sociedade. Então os extremos acabam sendo menos impactados por essa necessidade de compreensão, porque o jovem não é que ele não convive com outras gerações, ele convive, mas ele tá crescendo agora, ele tá aprendendo agora a olhar para o outro como um outro que me retroalimenta de uma imagem, que me faz estudar sobre isso, que me faz ter uma percepção mais apurada pra conviver em sociedade.

Acredito que as extremidades podem ter uma dificuldade maior do que quem tá ali, no meio convivendo diariamente com esses dois. Isso me traz uma reflexão também. Normalmente, cargos de liderança estavam correlacionados ao longo do tempo com o experiente. Tentei falar muito disso, liderança à base de experiência. Só que hoje eu vejo marcas nativas digitais, vejo empreendedores, que são jovens.

Jovens liderando uma ou duas gerações pra trás. A ideia dele, a startup é dele. E aí essa questão da competição, ou de quem gera o maior problema, ela se dá numa outra ótica, porque não necessariamente essa pessoa não está preparada, ou não necessariamente eu não vou aceitar a liderança dessa pessoa. Porque se eu aceitei embarcar naquela jornada ou naquela ideia, eu tenho que estar aberto ao ouvir a opinião deles e a ser liderado por essas pessoas.

E eu gosto muito do seu ponto. Não dá pra cravar quem gera mais conflito. Mas volta nessa questão da pessoa, do qual o preparado ela está. Porque também tem um papel de trazer e concatenar todas essas diferentes gerações pra uma entrega de resultado. Porque no final das contas, estamos uma cultura organizacional, a cultura organizacional no fim do dia está atrelada a resultados.

Então, conflitos geracionais, eu acho que tem que estar muito mais relacionados aí à convivência geracional, foco em produtividade total. Eu tenho um fogo no parquinho pra perguntar de experiências pra vocês. Eu estava a chamar aqui o fogo do parquinho. Porque eu vejo muito programa de desenvolvimento de talentos, de jovens talentos, não estou falando de programa de treino, e estou falando já quando você está dentro de empresa.

Geralmente programas de rotação são muito mais voltadas. A parte mais jovem da empresa. Vejo muito poucas, não sei se foram pelas minhas experiências, queria saber de vocês, o que as empresas fazem pra promover mais encontros entre as gerações que estão convivendo ali dentro. O que tem de programa sendo feito também para as outras gerações dentro da empresa?

Que não necessariamente estão em cargo de liderança. Cara, uma coisa que eu vi há um tempo atrás, eu não tenho lido mais a respeito, é a história da mentoria reversa. Que eu achei sensacional. Tem melhores práticas disso hoje acontecendo, porque quando eu vi isso, eu falei, isso é genial. Porque você troca de papéis, de você colocar a geração Z, os mais jovens, a trazer um pouco mais de fluidez no mercado tech, porque é uma geração mais conectada.

Tem alguma coisa nesse sentido? Tem estudo que mostra que isso é legal? Fala um pouco disso, olha ali. Tem, isso é uma tendência nas grandes organizações principalmente. A gente tem o processo de mentoria como muito enraizado, instituído, como uma proposta de valor para desenvolvimento de pessoas, independente da sua idade ou até mesmo de cargo.

Muitas empresas têm o programa de mentoria autônomo, você vai lá, busca um mentor, tem lá uma instituição que atesta que isso é positivo, tem um treinamento de mentores, de mentorado, e você segue sua vida com alguém que você admira por algum pilar. Seja pela liderança, seja pela conexão com o stakeholder, seja pela qualidade da entrega, enfim.

Uns 10 anos pra cá, a mentoria reversa começou a ganhar voz também. Muito naturalmente nos ambientes corporativos, onde pessoas mais velhas tinham dificuldades naturais em acessar um equipamento, uma tecnologia e entender como que eu posso fazer isso. Na pandemia, principalmente, que a gente precisou do dia pra noite aprender, usar o whiteboard, usar um monte de recursos interativos.

As pessoas pediam ajuda pra quem sabia, quem tinha mais facilidade, eram os nativos digitais. Então isso começou de uma maneira muito natural e foi sistematizado como um programa de mentoria reversa. Eu tive a oportunidade de trabalhar numa empresa que teve esse programa de mentoria reversa, instituído. Mas o que a gente vê ainda é um pouco de vergonha da pessoa mais velha, pedi ajuda pra essa pessoa mais nova.

É sintomático isso, hein? E muito ligado à tecnologia e à habilidade desligadas à outra coisa. Porque tem coisas mais ligadas a emoções, à inteligência emotiva, que é diferente de uma geração pra outra, eu acho também. Um dos pontos que diferenciam as gerações é a forma de sofrer. Veja como é interessante. Sério, tem formas de sofrer diferentes entre gerações?

Sim, antes você não podia, né? É, num sistema manda quem pode obedece quem tem juízo, acompanha, acompanha o engolho e choro, acompanha chorar é fraqueza. Se você chegasse pra uma pessoa, né, baby boomer, por exemplo, ela chorei no trabalho, ela vai falar, meu Deus, você vai ser mandado embora, você não pode chorar no trabalho.

Imagina eu que chorei no banheiro tantas vezes e você sabe. A gente tem um quadro aqui do choro no banheiro, né, Marcelo? Então, assim, a gente não encontrava espaços que legitimizavam a autenticidade que passa por poder sentir o que você tá sentindo, né? E hoje isso é diferente, porque os pais millenions entenderam que os seus pais fizeram coisas não porque eram maldosos, mas porque não tinham recursos, prejudicaram ali ou deram pano pra muitas psicoterapias.

E aí a gente tenta como pais millenions não fazer isso com os filhos da próxima geração. Então, o awareness sobre os sentimentos, a nomeação de sentimentos e até o acesso, hoje a gente tem acesso a muita informação, a gente sabe nomear os sentimentos. É diferente. Eu sei sofrer porque eu sei agora da nome pro que eu tô sentindo, sei legitimizar, sei que espaços que não me permitam ser autênticos são espaços que talvez sejam tóxicos, talvez, né?

A gente também não pode colocar a culpa só do ambiente, né? Não é isso. Mas é diferente. Então, a gente sofre também de uma perspectiva diferente. Boa. Julie, você que é um cara cheio de história boa pra contar, lembra de alguma história, assim, de algum tema de conflito geracional? Alguém que se liderou mais jovem ou mais élio?

Eu tenho uma história muito interessante na época que eu trabalhava em Recife. Sobre vários pontos foi desafiadora. Primeiro por uma questão cultural, um paulistano chegando em Recife, 36 graus, gel no cabelo, camisa rosa calça caque, chegando no escritório pela primeira vez, e aí todo mundo levando um choque, né? Falei, meu, quem que é essa figura chegando aí, né?

Direto da faria lima. Direto da... Acho que era hoje e seria o faria limer tradicional, né? Tia, não foi isso, Juliano? Cara, início dos dois mil. E pra mim, tinha... Era um desafio da vida, assim. Sabe aquele momento que você quer sair de casa, viver? E meu time era muito novo quando eu cheguei lá. Então, quando eu cheguei, fizeram um monte de brincadeira, e naquela época, pra você ver a diferença de hoje, né, as brincadeiras eram um pouco mais pesadas.

E aquilo me incomodava, porque eu sabia que eu tava sendo zoado. Eu era o líder dos caras. Então, ou eu virava refém disso, ou eu reagia. Então, se você não se posicionasse, você perdia completamente a sua posição de líder. E isso eram pessoas mais velhas do que eu. Então, era o mais jovem. Então, eu tava liderando pessoas mais velhas.

E logo depois, veio uma pessoa pra ser uma vendedora da minha equipe, que ela não gostava de trabalhar. Então, a gente marcava a reunião, as oito, ela chegava às nove. Ela ia visitar a loja, eu tava na loja, ela não aparecia. Vem que o gerente regional, eu falei, cara, tô tendo um problema, porque ela não está aparecendo pra trabalhar.

O Valvo Vavé é igual, a Julio pode deixar. E ele falou, ela tá me dizendo que ela tá indo trabalhar, que ela tá chegando, que ela não tá te encontrando. Então, eu começou a me questionar. Ele falou, tá bom, então vamos juntos fazer uma rota? Vamos tirar limpa essa história, porque não precisa entrar num conflito, se ela tem razão ou não.

Tô te comunicando, porque tá impactando o negócio, né? Minha feta mudou nada. Esse belo dia, que foi a coisa mais linda que aconteceu, infelizmente, tá? Ele chegou numa loja, ela tava fazendo o cabelo, 9 horas da manhã. No salão do supermercado. No salão do supermercado. Cara, foi a coisa mais linda, porque eu só bati no vidro e falei, não, passa no RH.

Me deu muito trabalho, porque eu fui questionado. A minha liderança ali, que sendo colocada em cheque, e as pessoas na época não pediam muitos fatos. Ela gostava de você, ela te ouvia, não gostava de questionar. Olha o quanto que a gente evoluiu, mas olha o quanto que falta pra evoluir ainda nessa pauta. Depois, com o tempo, eu ganhei uma proficiência pra se habilidar com os diferentes tipos de geração, com o tempo, acabei me especializando em como comunicar bem por conta desse tipo de situação.

Porque tinha muito mais coisas por trás disso, até não me sentir bem. Hoje amo, foi uma aberta experiência na minha vida. Acho que eu criei bastante calo na época, porque tive que lidar com situações que eu não vivia no meu dia a dia. Aqui em São Paulo. Mas esse é um dos calvos aqui da firma. E você, Marcella, tem alguma história legal, hein?

Que você quer compartilhar de... Eu acho que toda minha história de trabalho tendo sido imigrante, tendo feito minha carreira em outro país, trabalhando em todas as línguas que não seja minha língua madre, minha língua mãe. Sempre foi uma história de nunca me sentir intimidada, mas sempre sobre transitar. E isso é uma coisa que eu sempre falo, ok, o que você falaria que é uma boa qualidade de sua?

Saber transitar entre países, entre culturas e entre gerações. Eu sempre tive amigos e colegas, pessoas dentro do trabalho de todas as idades. E isso foi muito enriquecedor. Eu liderei, seja pessoas da minha idade, seja pessoas muito mais jovens, seja pessoas pelo menos 10 anos mais velhas do que eu. Eu sempre gostei muito de escutar, em sessões de feedbacks, os outros, quando você fala mesmo, de escutar com atenção, perguntar qual é o que te motiva a trabalhar.

Quando tinha que botar a mão na massa de coisas que faziam, botava a mão na massa, mas eu investia muito mais tempo conversando com as pessoas. Então, não diria que tenho esse perrengue com gerações. Aliás, acho incrível. Deixa eu complementar seu ponto. Essa parte de ouvir com presença as pessoas, legitima a pessoa. Muito, é muito legal esse ponto.

A pessoa, ela quer ser ouvida, ela quer ser enxergada. Independente da geração. Independente da geração. Os extremos agora sofrem por isso. A gente vê as pessoas falando, ah, depois do 50 acabou a carreira, eu não me sinto mais pertencente. Isso é falta de pertencimento, essa pessoa não está sendo vista, ela não está sendo ouvida.

Os mais novos também com esse estereótipo, de que você não quer trabalhar, o que você fala é muito pouco perto da minha experiência. Quando a gente entra com esse viés, a gente deslegitima as pessoas. A gente deixa de ouvir as pessoas. Ou contrário, é verdadeiro, quando você investe tempo para ouvir as histórias das pessoas, você encontra ali uma pessoa que quer te ajudar.

Falando em um papel de liderança, ele quer estar em prol de um mesmo objetivo que você, ele concordou em estar naquela empresa para conseguir o mesmo patamar que você deseja. Isso é que ele precisa ser visto? Sim. Esse ponto é muito legal da comunicação, eu vou puxar esse tema da linguagem, do repertório da linguagem. A Lini falou da comunicação, da escutativa, todo mundo no final do dia isso quer ser ouvido.

E quando você é ouvido, você pertence. Eu me lembro uma história, eu trabalhava numa empresa, e aí contratamos estágiaro para me acompanhar. E aí nesse contexto da linguagem, já escolado, entende como é que transita na empresa, e reunião com um monte de vendedor na sala, tem muito não verbal, né? Tem muito não dito ali.

É uma selva. Dependendo da reunião, dependendo do momento do mês também. E do selva. E aí ele ficou, ele sempre muito curioso, me acompanhava, sentava do meu lado, e aí ele me pediu no final, né, de algumas reuniões, ele ia dizer, eu não estou entendendo nada do que está acontecendo. Porque ele não entendia os códigos do não verbal.

E ele me pediu o coach, né? Eu falei, cara, me ensina, que me mostra. Ele ficava do meu lado. Isso me marcou muito. Acho que esse problema, ele é atual ainda hoje, né? Vocês vivem isso também? Já viveu isso, Marcelo? A questão da linguagem, né? Como é que a gente... Eu e a Alina, a gente estava falando of record sempre, agora saindo um minuto do ambiente das corporações, mas isso a gente leva de casa para as corporações.

Eu, por exemplo, decidi não ter filhos, é uma decisão minha. Adoro conviver com os filhos dos amigos, com os meus sobrinhos, porque tem coisas que a gente acaba perdendo. Tem vários rios, vários formatos que você vê. É geração álpha, não estou nem falando da Zem. Tem coisas que é impossível compreender o significado das coisas.

Isso é uma riqueza muito grande, a gente continuar tendo curiosidade pelo jeito de se comunicar pelo não verbal, pelo que faz uma geração rir. E ainda bem que a pessoa, em questão veia e fala assim, posso te acompanhar para entender? Eu espero que as pessoas tenham mais curiosidade. Eu ainda vejo pouca curiosidade sobre o que é diferente.

É incrível aprender com outras gerações. Acho que você é revigorante. Eu acho que passa também, por a gente estar numa sociedade que exige performance em tudo. Em tudo, até no seu hobby, você tem que performar. Todo mundo agora começou a correr, mas você tem que correr num pace 5 para baixo, porque senão também não dá para postar, entendeu?

Ler 5 livros por mês, senão você não é um bom leitura. Você vai lá, coloca uma meta de leitura, mas você tem que ler... Coloca meta para leitura, a gente não... Meta para mandar, né? Então essa sociedade de performance que cobra performance da gente até nos momentos de descanso, até o descanso tem que ser ósseo criativo, né?

É verdade, né? Você não pode só descansar. Só descansar não existe mais. Olhar para o teto não pode. Tira o direito da fragilidade. Tira o direito do não saber. Quando a gente escuta alguém precisando para formular uma resposta, você já está pensando no que você vai performar ao invés de pensar em escutar essa pessoa de uma forma legítima.

Então essa preocupação da gente sempre ter que performar, porque tem alguém observando a gente, principalmente em ambientes corporativos onde a nossa avaliação de performance é vista 360, e níbe com que a gente tenha essa curiosidade, porque quando eu assumo o meu não saber, eu assumo a minha fragilidade. E quem foi que disse que a gente tem que saber tudo?

Acho que esse é um ponto também muito legal. Eu desenvolvi um diagnóstico de competências para tentar resolver uma equação de demanda por treinamento, por desenvolvimento humano. Porque muito da demanda por treinamento vem numa percepção da liderança. Ao longo dessa jornada, eu devo ter avaliado mais de umas 3 mil pessoas, você vê que tem uma população dentro das organizações que não quer aprender e está tudo bem não querer aprender.

Porque os que querem, é onde deveria focar, certo? Porque em algum momento que não quer, está numa zona de conforto, não está num momento legal, está numa zona de desconforto, está com outras coisas na cabeça, não precisa, você não precisa obrigar, mas precisa performar. Em algum momento ele vai ser cobrado por isso. Então o cara que não quis, não entregou, é a fórmula para gerar algum impacto negativo para ele.

O cara que não queria, passou a querer, é visto de uma forma positiva. Mas essa cultura da performance acaba anulando tantas coisas importantes do indivíduo, eu como pessoa dentro de uma organização, que de novo não contribui para a performance no geral. A gente quer cobrar um negócio que joga contra. Mas a pessoa não quer aprender, porque o jeito que a gente aprende não é para todo mundo, porque eu acho, a gente estava falando sobre isso, inclusive almoços, encontros, discussão de pauta, aprendizagem contínua importantíssima para o ser humano.

Como? De que forma? Não dá para aprender tudo. Eu acho que tem gente que acha, meu Deus, vão me botar para fazer aquele curso, etc. Nós aprendemos todo de forma diferente. Eu fico pensando pessoas neurodivergentes numa corporação que precisam ser alimentadas, tipo, igual a baixo, quando elas aprendem de outras formas. Eu acho que muitas vezes o mundo do trabalho não está preparado para que as pessoas aprendem de formas diversas, e até lá tem motivação.

Essas pessoas talvez falassem, não performe, não quer aprender. Será que não quer aprender mesmo, ou não quer aprender daquele jeito? Acho que a gente ainda também não está tendo todas essas discussões nessa profundidade. Você tem razão? Também tem outra teoria, uma vertente, lá dos estilos de aprendizagem, que responde em parte disso.

A resposta não é uma estatística, porque não querer aprender é uma série de impactos. Mas eu acho que você pegou um grande ponto de trazer aqueles que não querem aprender, porque o formato não é legal, tem essa parte técnica do formato, que precisa ser revisto, um negócio de sala de aula. E isso, infelizmente, já não produz por conta de um déficit de atenção, ao qual todos nós estamos expostos, a gente perdeu capacidade cognitiva por conta do impacto digital.

E isso tem impacto no longo prazo, né? Mas eu não queria aprender, ele é uma pergunta difícil de ser respondida, mas grande parte dela está fundamentada na reenvenção do aprendizado. Então, tem muita gente estudando isso hoje, porque existem formas, formatos para você tentar criar. Só que agora vai ser uma questão de tentativa e erro até achar um estilo que atraia, que seja mais fácil de você incorporar.

Porque no YouTube, você aprende muita coisa, amanhã você já esqueceu, ou seja, você não aprendeu. É aquela falsa sensação de aprendizado. Mas qual que é a imagem que a tecnologia e a inteligência artificial dão pra gente? Que a gente não precisa mais, eu não preciso mais ocupar o meu cérebro, anotando nem o meu cérebro nem o meu tempo, porque quando eu precisar, eu vou lá e pego.

E vocês acham que isso é transversal em todas as gerações que estão expostas, que estamos todos expostos, mas dentro do trabalho, todo mundo? E que estão umas mais rápidas que as outras, mas acho que é transversal. Eu acho que é uma solução, que as pessoas, primeiro, quando chegou tinham medo, principalmente as gerações anteriores tinham medo.

Os que eram imigrantes digitais, então. E principalmente o medo de não saber usar, que daí fica evidente que eu não estou performando. Acho que passa também por aí, por essa fragilidade. Quando você usa e você vê que você sabe, você entra numa zona de conforto que é positiva, é boa. Você tira do seu cérebro um pouco de estímulo.

Você não precisa mais se preocupar com decorar o caminho, com decorar algumas falas. Você vai lá, a hora que você precisa, você checa e consome. Mas isso faz com que a gente também perca habilidades, né? Ao mesmo tempo em que quem é melhor em inteligência artificial, é quem tem mais robustez, porque sabe criar um prompt melhor.

Então tudo aquilo que você traz de bagagem, de leitura, de forma de conversar, de fazer pergunta, te ajuda a fazer a Eau operar pra você. Então uma coisa no fim das contas não exclui a outra. Mas eu estou aqui esperando pra te complementar que essa questão da aprendizagem, muitas vezes as empresas querem a pessoa performando ao seu máximo.

Mas o que elas fazem numa avaliação de desempenho? Pedem pra pessoa melhorar o que tá ruim. É, então isso mata. Em vez de potencializar o que tá bom. Se eu sou um profissional e eu tenho clareza do que tá ruim, porque eu recebi um monte de feedback, eu já não tô sabendo fazer aquilo. O meu cérebro cria um sistema de alerta.

A minha amida, ela é acionada. Aciona na hora, né? Aquilo que você não sabe fazer, ó, te dá um sistema de alerta. Quando você tá nesse sistema de alerta, você bloqueia o seu sistema de aprendizado. O seu cérebro não vai operar das duas formas. Se você tem que se dedicar pra aprender aquilo que você é ruim, você vai acabar sendo mediano pra sempre.

Em ser mediano, você tá sendo mal avaliado. O que acontece se o cérebro tá em alerta de novo? Então toda vez que você recebe um e-mail, você já pensa, você cobrado por aquilo que eu ainda não consegui entregar, porque eu não tô com pre disposição pra aprender, e eu nem sei, não é que eu não quero, eu quero, mas eu não consigo.

Entende? Você já cria alguns bloqueios. Por que as pessoas não podem ser muito boas naquilo que elas já são boas? E a gente pegar outras pessoas, ou dividir entre o grupo, as habilidades que a gente encontra no grupo. Porque você abre oportunidade pra que, no ponto que você se destaca, você preenche que eu tenho. E aí você cria um senso de equipe.

A tecnologia, eu lembro, muito claramente, eu sou um early adopter de tecnologia desde os primórdios dela, né? Desde que era criança e via os Jetsons, e via como a tecnologia e a libertar a gente, a dar tempo pra te viver em sociedade, com a família. E, por outro lado, como ela nos aprisionaria nas ficções científicas, o como que a perspectiva da ficção científica, ela traduz melhor a nossa realidade, porque ela vai aprisionar.

Por exemplo, no caso da inteligência oficial, eu enxergo ela como um segundo cérebro. E eu começo delegar coisas, que, por exemplo, na faculdade, minha aula de matemática financeira era todo mundo de HP12C podia usar na aula. Na prova, era no laps. Se você tirasse a calculadora do bolso, estava fora. Se você não explicasse o racional do seu cálculo, o racional do seu planilho, o racional do seu PowerPoint, tecnicamente, não tinha mais valia.

Essa parte foi dura, mas com aprendizagem foi fenomenal. Porque até hoje eu ia ser e fazer os cálculos. Quer dizer, eu tô falando que foi bom, mas foi porque gravei, né? Uma forma foi ruim. Foi um aprendizado. E às vezes a gente aprende pela dor também. Talvez até fixa mais pela dor. Mas tudo isso pra dizer que, se eu começo a delegar parte do meu raciocínio por uma ferramenta.

E depois eu tenho que comprovar. Eu vivi isso semana passada, pessoal. Eu criei uma calculadora de tamanho da oportunidade. Estava fazendo um projeto de visão de categoria. Pra onde vai a categoria de sabonetes? E aí você monta uma calculadora, falar nos próximos cinco anos, quais são cada um dos drivers que vão criar esse mercado de, sei lá, cinco milhões de reais.

E eu joguei, né? E aí, eu falei, cara, o teu tempo foi lindo. Aí eu mandei. Aí eu queria te falar, beleza, o que que tá por trás do cálculo? Me quebrou as pernas. Aí eu tive que voltar pra ir. Aí eu falei, meu, me explico o cálculo como se eu não tivesse nunca visto isso. Explicou brilhantemente. Mandei por meio. Daí eu falei, meu, eu vou te ligar porque eu não tô entendendo.

E quando eu não falei, foi brilhante. Depois, graças a Deus, que eu vi refiz. Porque daí eu vi que tinha alguns gargalos. Não tinha tomado cuidado. Foi uma baita de uma lição. Então, não adianta. Acha que a tecnologia vai livrar e que você pode delegar. A sua parte intelectual tem que prevalecer, né? Olha que legal, tá?

Esse afirma aí de hoje. A gente falou de um monte de coisa. A gente falou de estilo de liderança, mentoria reversa, modelo de aprendizagem. Eu queria trazer um pouco essa discussão agora, numa perspectiva das organizações e das lideranças que estão formando times. Tem dado fato, ciência pra fazer isso, Aline e Ma. Você tem alguma experiência em relação a isso?

O que tipo de conselho a gente pode dar pra uma liderança hoje, ou pra uma empresa que tá formando time, que tem que fomentar a inovação? A gente fala muito desse contexto da inovação, diferentes pontos de vista. Ao mesmo tempo, as gerações mais velhas. Tem uma questão de lealdade e de modelo de carreira que é diferente.

Tínhamos gente que as pessoas ficavam 5, 10, 15, 20 anos na minha empresa. A geração Z, as gerações mais jovens, tem a história mais do quiet quitting, né? Que é a demissão silenciosa. Tem menos apego ao cargo e ao tempo da empresa. Então, como é que a gente consegue conjugar essas coisas todas? Uma maneira mais científica pra ajudar a empresa, ajudar pessoas que estão montando times.

Outra pergunta de milhão? É, é falar, contrate a gente. É! Como deixar todos os contatos da Aline aqui. E se ele bate não é o quadro fogo no parquinho, esse aqui é milhões de dólares a mesa. Bom, primeira questão da lealdade. A gente fala que as gerações antigas tinham mais lealdade. A lealdade ela permanece. A gente mudou o lugar da lealdade.

Antes, a gente vivia num contexto de insegurança. A lealdade era ficar muito tempo no trabalho, porque aquilo era seguro pra mim. Dava segurança total. Meu pai ficou 25 anos na empresa. Eu fiquei 14 mais tempo que eu fiquei numa empresa, né? Hoje a lealdade ela existe com propósito. Então se a pessoa compra o projeto, acredita naquilo, ela quer ir até o fim.

Porque aquilo também é uma forma de serviço, de pertencer. Lembra que eu falei, todo mundo quer pertencimento. Então essa lealdade existe. Talvez esse seja o principal ponto pra você conseguir montar um time tão diverso. Tendo um objetivo muito claro, uma cultura muito clara. E uma estratégia que também pode ser comunicada de forma granular.

Possibilita com que a pessoa tenha uma escolha mútua. Antes era meio que assim, eu tô te fazendo um favor de te dar um emprego nessa super empresa. Então você tem que fazer tudo que eu falar e fica quieto, né? Hoje não, hoje é um casamento, né? Um contrato mesmo. Você estabelece esse vínculo de duas partes. Por isso que muitas pessoas têm saído do trabalho porque não vem sentido no trabalho.

Então essa lealdade ela existe, ela está relacionada a ter uma clareza de projeto, a ter uma clareza de pertencimento, da minha contribuição. E ela perdurará até que esse contrato valer a pena dos dois lados. Então acho que assim, quem tá montando um time, primeiro, tem muita clareza do ambiente que você vai oferecer pra essa pessoa poder escolher estar ali e dar o melhor de si.

Que passa por ela ser legitimizada, por ela ser ouvida. E por ela ter reconhecimento. Para uns esse reconhecimento é financeiro, para outros é divisibilidade. E aí cai de novo naquele ponto de você ter uma abertura, de você ter um diálogo, de você não forçar, né? Não forçar a barra pra que essa pessoa engula aquilo que é reconhecimento pra você.

Porque senão pra ela o sentido vai se esvaiando. Muito legal. Eu acho que a palavra clareza, ela é fundamental. Clareza seja de quem está montando time e clareza no momento da discussão do outro lado também, quem está assinando o contrato, né? Falando assim, ok, vou acreditar nessa coisa aqui. Acho que é a coisa da escuta de novo, escutativa.

Tem que ter uma comunicação contínua, porque as coisas, as expectativas vão mudando, tem que se realinhar todo o tempo. Às vezes você, como gestor, gestora, não vai tá bem em um período, porque somos humanos todos passíveis de erro, sem essa coisa agressiva, botar, jogar na fogueira. Os meus melhores líderes foram as pessoas que me viram além da Marcela, que estava trabalhando como head de comunicação.

Era a Marcela com tudo que ela traz junto pra ela, como um ser humano complexo. E outra coisa, é uma coisa que eu ainda não gosto da cultura corporativa no Brasil, se trabalha demais, se glorifica demais às 12, 14 horas de trabalho, não se respeita a final de semana. Tenho muitos amigos e amigas. Nossa, não tenho nem espaço pra comer, eu falo meu, você tá com 40 anos e é isso que você fala que foi sucesso pra você até agora, 12, 14 horas trabalhando, não tô aqui julgando, mas julgando um pouquinho, como conversa de bar com amigos.

Não gosto disso. Nisso eu acho que Europa está muito mais na frente. Se respeitam os espaços pra você ser quem você é, porque a gente não tem possibilidade de você ser só a pessoa que tá trabalhando, não dá pra alimentar uma alma, um ser humano completo desse jeito. A sua persona é muito maior do que isso. Exato. É um dos motivadores do burnout também, né, aquele momento que você não tem pra esvaziar ou pra sair, porque você sempre tem que estar produzindo, fazendo, é aí, caramba.

Então saúde mental, eu acho que é uma coisa muito importante também, a clareza e falar assim, ok, o que que eu aguento, o que que eu quero até aonde, e o que que o meu líder, minha líder tão que vai querer de mim. Vamos conversar sobre isso. E a gente não normalizar o absurdo, né, às vezes eu vejo umas vagas no linkadim que eu falo, gente, você é um convite pro burnout, né, a pessoa assim.

Não, tem que ser rendizão, tem que estar focado, tem que não se importar com horário de trabalho. Gente, isso aqui vai durar quanto? Até eu brinco, né, que tem minha próxima namorada, tem que saber, inglês, fluente, espanhol, desejável, mas o ofice avançado, viu, gente? Pelo amor de Deus, você tá... Essa atua, gente. A gente já era considerado esse, mas brincadeiros na parte, é tão absurdo.

E aí, até uma pergunta pra vocês aqui. Até que ponto uma organização consegue garantir essa proposição, essa proposta pros futuros profissionais que vão vir trabalhar com ela, ser capaz de atender, de fazer com que, por exemplo, uma geração Z, que busca um propósito, encontrar, né. Então, a capacidade da organização de criar esse ambiente que seja atrativa, que conecte os propósitos, e a capacidade de atender.

Uma organização se trata de pessoas, né. Aí a liderança talvez carregue essa bandeira. Mas o quanto que isso realmente consegue se traduzir em prática, principalmente numa cultura de trabalho como no Brasil. Porque eu acho muito baixo a capacidade de retenção hoje dessa nova geração, dentro das empresas, por conta... Aqui eu não tenho dados ainda, né.

Mais uma visão de consultor, porque eu vejo o turnover muito alto em posições que antigamente, era um analista, 3, 5 anos, analista ficou 1 ano, trocou, eu olho no currículo, uma pessoa de 27 anos de idade, trocou 3 vezes de empresa. Não é crítica, tá, pessoal. Mas acho que é pouco tempo pra você ter vivenciado a alegria, a tristeza dentro do ambiente corporativo, não sei.

Isso é uma pergunta, Julio. É. Outra pergunta de bilhão também, né. É só pergunta pesada, né. Quer falar ali, nem. Pode falar. Não, mano, não. Não, você... Eu não tenho resposta pra essa pergunta. Eu não sei se as empresas estão preparadas, mas eu acho que a gente tem uma atenção agora à saúde mental, que faz com que isso seja olhado de uma maneira mais robusta.

Então, a própria NR1, quando a gente coloca a necessidade de todas as empresas olharem pros riscos psicosociais existentes no ambiente de trabalho, fazem com que a empresa tenha uma obrigação de envolver os trabalhadores no mapeamento dos riscos e na interseção deles. Então, você precisa ter um plano de ação se esse risco foi mapeado.

Isso cria obrigatoriamente para as empresas um canal de diálogo. A cartilha da NR1 diz que os trabalhadores têm que ser envolvidos. Então, não dá só pra alguém ir lá fazer, falar com o dono da empresa, guardar num papel lá se o Ministério autuava e perguntar se os funcionários foram envolvidos e se eles não foram envolvidos...

MULTA. Esses olhares de fora obrigam a empresa a olhar pra esse conflito, que é o conflito que a gente estava falando no início. As novas gerações têm um letramento em saúde mental diferente das gerações anteriores. Elas sabem identificar sintomas, elas sabem se identificar como grupo e elas sabem pedir ajuda. Elas não têm mais a vergonha que os anteriores tinham.

Elas não se sentem mais fragilizadas, elas entenderam que isso não é fragilidade e auto-cuidado. Se você abre espaços sim ou sim, ou porque você quer que você acredita para as pessoas falarem sobre questões de saúde mental que podem ser evitadas, cuidadas para não gerar doença e nem absenteísmo e nem saída das pessoas, você vai ter, de novo, através da escuta, um lugar que possibilite ações intencionais que melhoram esse ambiente.

Se esse ambiente for um ambiente aberto, que legitima o sentimento que houve a pessoa, ela vai se sentir pertencente. Se essa clareza de objetivos também está ali posta, talvez ela escolha sair por outra coisa, talvez ela não goste daquele ambiente, mas não porque esse ambiente é hostil, ou porque não encontra ela. Então, assim, se as empresas não tinham isso como premissa, elas terão como obrigação.

Ela é reflexão. E aí, acho que é um caminho, né? Você falou que a gente aprende pela dor também. Ou com amor ou com dor nesse caso. Ou com amor ou com dor. Mas depois vai virando uma coisa mais... Cultural. Exato. E vai entrando dentro do organismo da sociedade, vai se tornando normalizando como deveria ser. Exatamente.

Isso. E tem empresas que já faziam isso naturalmente, que já tinham isso na sua cultura, que não se espantaram com a NRU, por exemplo. Agora tem outras que não sabem nem por onde começar. E, gente, o número de afastamentos por saúde mental, por doença mental tem aumentado ano após ano, que gera pra gente, de verdade, um alarme, assim, uma alerta mesmo.

É um momento de olhar pra isso. Eu não lembro onde que eu li isso, mas a grande doença da atualidade, todo mundo fala é obesidade, mas são as doenças... As doenças relacionadas à saúde mental. A ansiedade de depressão liderando a lista. Gente, papo tá bom, a gente precisa entrar no último bloco do programa. Último bloco é um bloco um pouco mais polêmico, que é o bloco da opinião que pode me cancelar.

Então, na diada de você vir com esse ar também de, não, vou falar plano, não, tem que trazer alguma treta pra mesa. Se não, não vale. Você vai começar, então. Qual é a opinião que pode... Eu vou com... Eu começo, não tem problema nenhum. Você me provocou, eu volto à provocação. Qual é a opinião que pode me cancelar em relação a esse tema do conflito geraçãoal?

Eu vou falar, botar um lugar de fala aqui, né, da minha geração. Eu acho que a gente é muito saudosista. Ah, porque não é meu tempo, porque é isso. E aí a gente se fecha pro novo, a gente se fecha pra curiosidade. Vocês não estão vendo, mas o diretor tá lá atrás assim, e ele se identificou com o que eu caber e falava. E quem está acompanhando os outros episódios sabe que é assim.

Vai saber do que se trata. Ah, porque no meu tempo não tinha isso. Era no chumbo, era na cinta. E, cara, não, não, o mundo mudou. Essa é a minha opinião. Não sei se vai me cancelar, talvez me cansele com a minha geração, mas eu não tô nem aí. A gente não sabe olhar com os olhos certos as oportunidades que não são dadas de conviver com todas essas gerações.

E não adiciona outra coisa. Eu acho que a gente esconde fragilidades de liderança nos conflitos geracionais. Ai, estranho seu. E pra mim, é que não importa se é geração Z, mas vocês, gerações mais novas, vocês precisam assumir o protagonismo das suas carreiras. Ninguém vai pegar na sua mão e vai sozinho te mostrar o caminho.

Isso não muda de geração, pessoal. Você tem que ir atrás da sua curiosidade intelectual ali buscar novas fontes de conhecimento. Você tem que questionar as coisas que não fazem sentido. Você tem que buscar, junto com a sua liderança, os espaços aonde você pode performar ou que você tem interesse em se desenvolver e não esperar.

E isso vai fazer uma diferença gigantesca na sua carreira. Fez na minha, mas eu demorei muito tempo pra digerir. Sensacional, hein? Que papo legal que a gente teve hoje. Aline, obrigado mais uma vez. Obrigado a vocês, gente. Eu aprendi muito aqui no nosso conversa. Foi um prazer receber você aqui. Obrigado, Marcela, Julinho.

Esse aqui foi mais um episódio do Afirma. Se você gostou da conversa, segue o canal aí no seu tocador predileto. Comenta, compartilhe. Aperta o botão do joinha e fica ligado nos próximos episódios. O Afirma é uma produção do Estúdio 1338. A direção geral é do Maurício de Paula, os trabalhos técnicos são do Diego Noutra-Micola.

Até a semana que vem. Até a semana que vem. Até o próximo episódio.