Empresa Familiar

Olá, eu sou Alex Fornazari e consultor e executivo. Olá, eu sou a Marcela Sperduti, consultora e comunicadora. E eu, Maurício de Paula, diretor criativo, diretor de fotografia, sejam bem-vindos. Essa aqui é a firma, uma plataforma de conversas, trocas, muita história, muito repertório nosso e dos nossos convidados e convidadas sobre o mundo do trabalho, gestão e muitas e muitos assuntos que são transversais a esse mundo do trabalho.

E se você ainda não segue o canal, já se inscreve, dá aquele joinha pra gente e bora pra mais uma conversa. Vamos pra pautém. Pensando em uma empresa familiar que você conhece ou que você trabalha, pode ser do seu sogro, pode ser a padaria da esquina, pode ser a sua empresa. Agora pense em quem manda nela. Essa pessoa não é só o chefe, é também o pai, ou a mãe, ou o irmão mais velho que decide tudo desde a infância.

Olha que interessante, a empresa familiar é o único lugar onde a reunião de segunda pode ser a continuação da briga do almoço de domingo. E aí, é fácil dizer que falta plano de sucessão, falta governança, falta profissionalizar. Mas profissionalizar virou uma palavra curinga, show como processo, como sistema. Mas será que às vezes não falta dizer em voz alta o que a família passou 30 anos evitando que o sobrinho não dá conta da cadeira, ou que o fundador precisa sair da operação?

E tem também aquela frase clássica, os herdeiros não querem assumir o negócio. Mas perguntaram para eles se eles topam assumir um sonho que na verdade é do pai, não deles. No episódio de hoje a gente não vai resolver os dilemas da empresa familiar. Não vamos, não somos tão presos um solo. Sem fórmulas, sem guru. Sem fórmulas, sem guru.

Mas também não vamos fugir de perguntas incômodas, tipo, empresa familiar quebra por questões de mercado ou quebra por dentro. E para esse debate cheio de provocações, nossa convidada de hoje é a Luiza Fante. O conselho de administração mais complicado que existe talvez seja a mesa de jantar de uma empresa familiar. E a Luiz a conhece os dois.

Membro da terceira geração da Fante, a fábrica de bebidas da família. Ela construiu a carreira em governança corporativa, é advogada, mestre no assunto e parte da Comissão de Empresas Familiárias do IBGC. Hoje também preside o conselho de uma associação ligada a reciclagem de embalagens. No fundo o que ela faz é ajudar negócios e famílias a não confundir afeto com gestão.

Bem vinda, Luisa. Obrigada. Bem vinda. Bem vinda, Luisa. Obrigada. Prazer ter você aqui. Prazer é todo meu. Muito bom. Antes de abrir a bancada, trago números. Lava ele. Números que talvez já põe um pouco de fogo no parquinho. No Brasil, cerca de 90% das empresas têm perfil familiar. 90%? 90%. E o passado parece um número da Itália também pequenas e minúsculas empresas e todas muito com perfil familiar também.

Vem no Miagir em torno de pequenos e médios. Exato. E elas empregam cerca de 75% da mão de obra e respondem por mais de metade do PIB no Brasil. Bastante, né? Chocada. Mas apenas 36% chegam à segunda geração da família. 19% sobrevivem à terceira e só 7% à quarta. E o detalhe que mais importa, mais que a mortalidade, é o motivo da mortalidade.

54% das empresas familiares não têm plano de sucessão e estima-se que 70% fracassam pro conflito interno. E aí, pergunta pra bancada. Tem solução isso ou não? Quer começar, Luisa? Caluíza que vai começar. Tem. Caluíza. Tem. Será? Não sei. Vamos pensar. Sulação receita no receite de bolo. Eu sei que não tem. Não temos fórmula, não temos guru.

Mas é verdade, acho que esses números eu até comentava, né? Eu tinha números até mais baixos do que isso. Talvez esses estejam até atualizados, o que é bom porque os meus eram mais baixos. Os números estão aí não são de hoje, são números que a gente já trabalha com eles há bastante tempo e sempre que eles venham a mesa é chocante, né?

Nossa, tô chocada. É mais de 90% Brasil e quando você falou Itália é interessante porque mestrado eu estudei especificamente governança para pequenas e médias empresas. E eu fiz esse recorte de que a gente tem uma similaridade com países europeus, Espanha, Portugal e os números são muito parecidos. Então, em algum lugar, de alguma forma, a gente tem essa semelhança e a gente tem no Brasil 90% são familiares e mais de 90% são pequenos negócios.

Então é isso. O exemplo da padaria é exatamente esse. O que é pequeno no Brasil? Tem um corte de faturamento, né? É por faturamento. Por faturamento. Ele me lembra exatamente o número do faturamento, mas são cortes por faturamento. De pequeno a médio até 300 milhões de faturamento bruto anual, acima disso é grande empresa.

É bastante, né? É bastante. Um recorte de empresas volumoso, né? E como é que essa lógica de dois corpos no mesmo espaço, né? Ou seja, empresa familiar é o único tipo de organização que o filho é subordinado, irmão é sócio, fundador é chefe. Como é que é essa dinâmica, hein? É confusa, né? A gente que fala hora pra essa, é confusão.

Tem pros e contras, porque assim, a gente nunca vai ser tão íntimo do nosso chefe do que nessa situação. Intimidade tem, de novo, pros e contras. E aí, claro, a gente pode avançando isso depois, mas requer um nível de maturidade e consciência sobre o papel que você está ocupando naquele momento. O que você trouxe de um conflito do meio-dia que vai se estender para reunião dentro da empresa é óbvio que isso vai acontecer.

Roltar-se muito. Porque é uma mesma pessoa, óbvio, lógico. É a nossa vida. E aí, tipo, como é receber um feedback de uma pessoa da família? Como é que é isso aí? É mais duro. É mais duro, pô. É mais duro se você não sabe se você está sendo uma boa filha, uma filha, boa profissional, uma profissional aqui que está acontecendo.

Não, brincadeira essa parte. Eu acho que é mais duro, assim, porque... Poxa, porque não deixa de ser o seu pai que está te dando feedback, né? Não tem aquela frieza de, ah, também um feedback ruim do chefe, o que deve acontecer. Às vezes não acontece, talvez o problema não seja nem o próprio feedback. É a não existência do feedback.

Ah, tá, boa. Boa, é importante. Se ele acontece, pô, cheia, é um caminho bem andado. Mas tem aquele negócio, assim, também um feedback, se trabalha num negócio que não é da sua família, você vai para casa, chora as suas pitangas com a sua família e, ok, supera. Você chora com você mesma? Quando é da família o feedback, você vai do quê?

Você vai chorar com quem? Com ela mesma, sozinha. Terapia, né? Terapia. Mas você colocou o ângulo de receber o feedback. Você joga na família e dá o feedback para alguém da família. Já passou por isso? Já. Assim, acho que a gente está sendo muito sofisticados em dizer um feedback. Às vezes a gente não chama de feedback.

É outro nome. O que também é um erro, né? Porque se a gente está no ambiente da empresa, a gente deveria rotular. Claro. Se está fazendo um processo de feedback. E às vezes a gente faz esse processo sem dar o nome correto. E aí isso facilita uma confusão. Eu, enfim, tenho uma prerrogativa de ser da família e falar um pouco aqui abertamente sobre isso.

Eu tenho uma relação muito legal com o meu pai. A gente trabalha de uma forma muito profunda as nossas conversas. Isso é uma coisa muito boa e tem um lado ruim, que às vezes é pai e filho, é chefe e subordinada. Mas na perspectiva, acho que eu hoje tenho muita liberdade para falar coisas ao meu pai. Às vezes isso obviamente acontece na posição de advogada governance officer que vai dar um feedback.

Mas às vezes é filha falando para pai. O maior desafio é... E equilibrar os pratos. Em que lugar eu estou nesse momento. Porque às vezes a reunião acontece em casa às 11 horas da noite e às vezes a questão familiar vai para empresas 4 da tarde. E aí o desafio é esse. Em que lugar eu estou falando em qual posição. Você já trabalhou não na empresa da tua família?

Já. Você sente falta de não trabalhar na empresa de família? Você me deixou nos espinhos agora. Eu não posso proibir a minha família de ouvir um podcast. Não. Assim, eu estava no mercado antes de voltar. Fui para a empresa da família depois de me formar, fazer a parte jurídica. E aí vinha São Paulo, morei um tempo aqui.

Quando eu estive aqui eu trabalhei numa empresa de mercado normal na parte de governança. Era muito bom. Adorava muito, me dava muito bem com os meus colegas, com o time. Sou uma completa profissional diferente por ter trabalhado no mercado. Era muito mais fácil. Porque eu fazia o meu papel, desafios tinha, problemas tinha, obviamente todo trabalho tem.

Mas eu ia para casa e não quer resolver a empresa. Há um ano eu sou uma merda empregada, tenho o meu limite de atuação, vou para casa e é isso. Quando a gente está no negócio da família, o lado ruim é que isso não existe. Você tem que resolver aquilo. É um problema seu. Não adianta. Deixa aqui se resolvam. Não, não, não.

É a sua família, é o negócio da sua família. Então isso é difícil, porque você nunca desconecta. A minha pergunta foi mais por causa disso, porque o Alexa, uma coisa interessante da introdução foi a profissionalização. Eu pelo menos, se eu trabalhasse na empresa da minha família, eu acho que traria tantas riquezas para ajudar a profissionalizar cada vez mais, você trazer experiências de fora, né?

Te ajudou a implementar coisas na empresa? Me ajudou a ver coisas com olhos diferentes. A triangula legal da profissionalização, né? Eu acho que isso é uma coisa que acaba enriquecendo, né? O ponto que a Luísa colocou de, trabalhou na empresa, foi, viu o mercado e volta, isso é até fazendo esse comparativo dos dois pontos da época que você trabalhou anteriormente.

E você foi e voltou, melhorou essa relação ou não? Ou você já tinha uma boa relação? Vamos falar assim, pelo que parece que você colocou com o seu pai. Melhorou, assim, eu acho que você volta mais maduro, claro, diversos outros fatores, idade, experiência, enfim, isso, né? Mas eu acho que é bom, porque se olha que, assim, todo lugar tem seus problemas.

Porque quando você fica a vida inteira dentro da empresa da família, assim, parece meu Deus, aqui é o nada anda, nada acontece. Às vezes você sobrecarrega problemas que sim, eles existem, mas talvez não, não, da intensidade. Ou seja, você potencializa. Você vai no mercado e você vê, poxa, tá? Queria botar um ângulo agora de quem vem de fora, né?

De executivos que vão trabalhar em empresas familiares. Eu tenho uma trajetória profissional, fui executivo de empresa familiar, fui consultor, dei consultoria para a empresa familiar. E eu tive um aprendizado que foi um aprendizado muito rico, assim, de entender que o profissionalizar ele pode ter um contexto diferente para a família.

Tem aquele clássico, que a gente não faz desse jeito. Principalmente quando o negócio estava andando muito bem, né? Dando certo, né? Exato, quando o negócio está andando muito bem. Aí, às vezes a família vai profissionalizar para vender o negócio, implantar governança. Tem tudo isso, eu acho que você tem bastante experiência nisso, mas tem muito conflito nesse processo de profissionalizar, né?

Eu, por exemplo, tive um ponto aonde eu assumi uma liderança de uma empresa e eu tive que implantar processos de avaliação de desempenho, de time. E eu trouxe, como era um executivo de mercado, trouxe método métrica, ferramenta. E foi um choque quando eu coloquei isso para a família, porque eles me disseram, olha, isso não é a nossa prioridade, a nossa prioridade é outra coisa.

Por outro lado, eu como executivo de fora aprendi muito o valor do skin and the game, a pele no jogo, é o teu negócio. Então tem uma questão de colocar a mão na massa, sujar mão de graxa, que eu só aprendi trabalhando em uma empresa familiar. E esse aprendizado para mim foi muito rico como executivo. Como é que vocês veem essa história de vai para um negócio de família, trazer um modelo de governança, de trabalho que a família não está acostumado?

Eu acho que isso passa um pouco, né? É lógico, eu acho que essa coisa de adquirir confiança, porque você está falando com donos ou pessoas que têm essa ligação muito forte com o negócio. E aí é difícil, porque você tem essa mescla, você quando você chega de fora, é só entregando resultado. A gente tem também o outro lado do quanto os problemas já aconteceram, às vezes, do excesso de confiança e o quanto foi traído naquele excesso de confiança que você deu para aquela pessoa e de repente a coisa não aconteceu.

E é difícil, a pessoa como dona do próprio negócio, porque no final do dia aquilo que eu falo tudo é do bolso dela que sai. Você falou uma prova importante também que eu aprendi. Confiança e lealdade têm um significado diferente numa empresa familiar. É bem diferente. A empresa familiar pelo que eu aprendi, ela geralmente não contrata currículo, ela contrata confiança e lealdade.

Exato. Faz sentido, Luiza? Faz. Faz muito sentido. Eu estava pensando, a gente está olhando aqui uma parte do processo, mas tem a parte anterior que é a fase em que você reconhece que você precisa abrir as suas portas para trazer alguém do mercado. Quando isso acontece? Na tua experiência? Não tem. É difícil responder, não tem um momento certo, cada empresa varia assim.

Eu acho que você tem que chegar no momento muito delicado, possivelmente, porque estão de sobrevivência do próprio negócio. Só que aí tem algumas etapas para você chegar nisso. Primeiro, você quer que o seu negócio continue existindo. E aí você se identifica que talvez a sua competência não é mais suficiente para o negócio, o negócio precisa de outra coisa.

Entram numa dicotomia, eu escolho o meu negócio, mas aí eu tenho que olhar para o meu negócio e deixar o meu ego um pouco de lado e dói. Portentir isso. Dói. Dói. Muito, muito. Por isso que às vezes é tão difícil essa adaptação do executivo que chega. Acho que a primeira barreira que quebra é essa. Por isso que às vezes tem essa resistência de, não é um negócio, não é pessoalizado, é só porque dói.

É teu filho, né? É teu filho. Poxa, reconhecer que você não tem mais condições de dar aquilo que o filho precisa é difícil. E você vai ter que dividir ele. Você vai ter que dividir. E às vezes você vai ter que perceber que outra pessoa faz melhor do que você. Você já teve que lidar com executivos de fora e que foi difícil a implantação.

E também caso que o executivo entendeu e a coisa traçou. Não, a gente ainda está nesse momento, na verdade a gente não tem gestão de executivo, profissionalizada, né? A gente ainda tem a gestão familiar. A gente tem um diretor que não é de família, que veio de mercado, mas ele já está lá há muito tempo. Então assim, essa experiência de dizer, não, vamos profissionalizar e contratar um executivo de mercado nesse momento da empresa, a gente não teve isso ainda.

Observe em outros casos. Mas eu falo nessa questão de dor do processo antes porque é uma pauta constante, né? Na medida em que a empresa cresce e cria complexidade, ela precisa de novos áreas, de novas pessoas e cada vez mais pessoas especificamente habilitadas para tratar de assuntos. Então de certa forma a gente enfrenta essa pauta, essa questionamento.

Será que estamos competentes ainda para executar? Precisamos de algo diferente? Isso é uma pergunta constante. Como é que é um modelo ainda nessa questão de governança e de executivo de fora? Uma palavra de meritocracia, que é uma palavra meio, um ângulo meio difícil, né? Tem um mito de que a meritocracia da empresa tem a ver com o RG, com o sobrenome.

Isso é mito. Como é que funciona esse modelo de meritocracia numa empresa familiar? Não é mito. É obviamente real. Por mais uma imaginar um cenário ideal onde essa empresa já é madura, já tem processo de governança definido, onde a regra para a entrada de pessoas ou para a promoção de pessoas é baseada em política de gestão já definida.

Então cabe ao RH. Vamos lá. Tem que ser um executivo de RH neutro, muito firme, muito assim, né? De não ser madura e queresa de calcular. É, pra dizer não. Assim, em patamares iguais. Tem uma pessoa que não é da família, tem uma pessoa que é da família, em níveis iguais. Poxa, qual você vai escolher? É o ideal, não é. Não deveria.

Profissionalmente olhando, friamente olhando, mas é uma realidade constante. Isso que eu trouxe um exemplo muito hipotético, porque em regra não é isso que acontece. Não vamos postar pano aqui nas coisas. Em regra não é isso que acontece. Então tem um desafio muito grande, né? Assim, acho que a empresa que consegue de fato praticar isso tem uma maturidade...

Excepcional. E uma vantagem competitiva também, né? Porque você passa a olhar para as coisas pelo que realmente é a melhor escolha para a empresa. Sim. A minha questão é quando dá ruim, né? O sobrenome pesa, como a gente acabou de falar. Chega uma hora que você fala assim, bom, acho que o sobrinho tá sentado numa cadeira que é muito grande pra ele.

Como é que essa bomba cai, né? Ou não cai? Caiz pode. Ou todo mundo finge que não tá vendo a bomba. É raro, mas acontece muito. É o bode na sala. É, é o bode na sala. Eu gosto de brincar assim, o bode tá sempre na sala. O problema é que se... Quando você não tira o bode da sala ele vai crescendo, vai crescendo e aí ele não sai mais pela porta.

Você tem que derrubar as paredes pra tirar o bode. É verdade. Tá vendo? É, essa é a questão. Enquanto você tava falando, eu penso, né, uma pauta muito importante é governança familiar. Acho que esse caso de o primo já tá lá, consolidado na cadeira, quem tira é muito difícil, não sei, não tem resposta pra isso. É uma bomba, realmente.

Penso num aspecto preventivo da governança familiar, né, quando a gente fala nisso de trazer consciência para as pessoas, sobretudo os herdeiros ou potenciais herdeiros, de qual é o papel que eles têm. Quando você começa a trabalhar isso cedo, primeiro você maneja a expectativa, que acho que uma das grandes questões da empresa familiar é expectativa.

Seja do pai que tem expectativa de que o filho vá suceder, seja do filho que quer ao lugar de imediato, às vezes não tem condições, sei lá, um milhão de expectativas diferentes. Quando você endereça essa pauta cedo, você consegue trilhar um caminho, construir um caminho que o herdeiro consegue enxergar. Tá, pra eu participar no negócio primeiro.

Eu posso? A empresa entendeu como estratégia que a gestão vai ser familiar? Sim, ok. O que eu tenho que fazer pra chegar lá? Né, quais são os critérios? Eu vou me preparar. Ah, preciso ter experiência no mercado? Bom, se eu realmente quero trabalhar no negócio da minha família, eu vou pro mercado. E aí você vai criando filtros, obviamente que isso não é fácil, parece fácil, não é?

E diminui esse risco de ter alguém despreparado. Né, aí vai chegar o momento que, poxa, o herdeiro se preparou, convidiu todas as expectativas, a chance de ele ser um profissional melhor que atende as necessidades é mais alta. Te procuram bastante pra esse tipo de coisa, esse tipo de visão que você tá mostrando pra gente?

Assim, eu ainda tô muito voltada pra empresa da minha família, mas eu tenho espaços de troca. Legal. Eu tenho empresas familiares contra os membros de famílias empresárias e me parece que as dores são muito semelhantes. Você sabe que assim, Luisa, você trouxe um ponto que eu vejo exatamente nessa questão da expectativa, né?

Do pai ou do filho. Porque muitas das vezes, né, o pai quer que eu... Vou colocar assim, né, que o sucessor ocupe uma determinada cadeira e que o filho não tem a mínima identificação. E ele não quer e, muitas das vezes, essa vaga já tá ocupada, seja por uma outra posição da família. E aí, como é que fica isso, né? O dilema complexo.

O dilema complexo. Há... Tinha muitas empresas que tomavam como uma prática de governança romper com isso, não. A partir de agora, não entra mais pra... Ninguém da família. Ninguém da família faz... gestão completamente profissionalizado. Tem um movimento reverso acontecendo no mercado de que é... algumas empresas estão tendo que voltar atrás nessa decisão.

Às vezes, não tem adaptação, não tem mético com executivos de mercado, enfim. Uma das questões é quando essa decisão é tomada, eu tô indo na lógica inversa do que você trouxe, né? Os filhos vão pro mercado, eles não voltam, eles não têm mais interesse em voltar. Isso cria um problema. Isso aconteceu comigo. Aconteceu você?

Foi. É. O segundo problema é, ah, mas o meu filho não tá interessado. O que que eu faço pra geração posterior se interessar pelo negócio? E aí tem uma pesquisa, realmente, enfim, não lembra fonte, mas que fala que as gerações não estão se interessando porque tem uma questão de pertencimento. Eles não se sentem pertencentes.

E aí a pergunta que vem, tá, mas assim, eu convido o meu filho, peço pra ele participar, como assim ele não se sente pertencente? Por que? Não basta, né? Ele é meu filho, né? O que que tá acontecendo? Por que que essa geração não tem fit, não se identifica com o negócio? Não é automático só porque a tua família que você vai ter um sentido de pertencimento.

Você tem o pertencimento na tua família, no núcleo, né? É o que a gente fala no começo, né? Às vezes é o sonho do seu pai, não é o seu sonho? Exatamente. Eu vejo alguns exemplos também, esse plano de sucessão, às vezes ele é meio protelado, adiado, cozinha e banho Maria. Seja porém, porém motivos. Às vezes porque os filhos não querem sentar na cadeira mesmo.

Quem fundou o negócio ainda quer estar ali na operação, no dia a dia, batendo o bumbum. Que sair da operação deve ser um movimento difícil, né? Pra quem fundou o negócio. Aí vai adiando pra sempre isso, né? Eu já vi casos, inclusive, no mercado aí de fundadores que estão colocando os filhos adolescentes pra aprenderem com executivos da empresa.

A empresa é grande, tá? Não é empresa pequena, empresa bem grande. Acontece muito isso? Acontece, existem várias modalidades de se fazer isso com intenções diferentes, né? Não sei o caso que você acompanhou, mas muitos programas comuns de governança são os treinistas, vamos chamar assim. Tem um ponto positivo que você coloca aquela criança, aquele adolescente, desde muito cedo em contato com o negócio pra ele entender como funciona.

Porque assim, outra lógica, né? A gente tá falando de uma linha de sucessão operacional. Existe a sua sucessão patrimonial, que necessariamente vai acontecer. Tem muita diferença. E é isso que precisa ser trabalhado. Patrimonial da quebra pau, mais. Pode ser que o meu filho não queira trabalhar no negócio, o direito dele, acho que isso tem que ser conversado.

Muito. Mas ele vai em algum momento receber cotação, né? Ele vai fazer parte como acionista, como proprietário. E ele precisa conhecer o negócio. Ele pode ser surfista, não importa. Ele vai receber incumbência, ele vai ter que saber lidar com aquilo. Então às vezes a lógica por trás de colocar essas crianças, atolicentes desde cedo não é necessariamente pra que ela se prepare.

Acho que sim, pode ser. Aí ela já entende se ela quer fazer parte daquilo e vai escolher uma carreira profissional condizente. Mas tem a lógica também de ela saber o que é aquele negócio desde cedo, porque algum dia ela vai ter que tomar decisão. E quando são dois filhos ou três filhos? Fogo no parquinho. E dá aquela treta, né?

Quem é que vai subir? Quem é que vai... Ela tá rindo porque ela... Quantos irmãos, irmãs você tem? Eu tenho um irmão. Assim, de novo, eu sou abençoada. Minha família é... A gente tem... Nós somos em muitos primos. Sete primos trabalham na operação, tem outros que não trabalham, então. Mas nós nos entendemos bem porque cada um seguiu uma linha diferente de atuação profissional.

Então isso facilita, né? Não é todo mundo que é abençoada dessa forma, né? Todo mundo que queria o mesmo cara. É, não. Então assim, ainda não temos um dilema em relação a isso, assim, de ter conflito. Que eu quero a cadeira, você quer a cadeira? Não. Eu, particularmente, tenho muita consciência disso, assim. Quais são os requisitos necessários pra sentar naquela cadeira?

E eu acho que isso deveria embazar qualquer empresa, qualquer relação. E deve ter também o caso daquele que abdicou num primeiro momento, foi viver a sua vida lá fora. E depois voltou. E depois voltou querendo dar pittaco, opinar, voltar no dedo. Cara, você saiu, por que você voltou? Por que você tá querendo mandar aqui?

Já tomou essa decisão lá atrás? Acontece isso também? Acontece. Você viveu alguma coisa assim? Já, Maurício? Não, eu conheço. E aí é muito dessa compreensão, mas não é fácil não, cara. Não é fácil. E eu vejo que é um dos casos que, em boa parte, acaba tendo uma ruptura, né? Ruptura de briga judicial. Exatamente, exatamente.

Eu conheço algumas que, meu, a empresa continua aí, mas, cara, as famílias não se falam, o negócio foi, né? E isso quanto copromete a questão da operação do dia a dia. Tem também um caso, né? Acho que é muito comum em empresas menores pequenas que é ter a empresa familiar lá, meio que como a cola da família, né? A empresa era um da lucro, tá ruim, o governo não se está ruim, mas pelo menos está todo mundo na mesa, pelo menos todo mundo se encontra, pelo menos todo mundo quebra o pau.

Eu acho que é muito comum isso, empresa pequena, familiar, né? Enfim. Eu me pergunto pra que tem a empresa. Qual que tem a empresa, é? Tem a sua família, a família, tá bem? É, mas aí... A qual o preço? A qual o preço, exato, porque assim, daqui a pouco a empresa não tá bem e um dos motivos de conflito familiar é quando o negócio começa a ir mal.

Botou dinheiro na mesa, começou a perder dinheiro, esquece, não me dou mais tão bem como andava. Daí no demônio. Então assim, daqui a pouco, qual é o objetivo? Uma estratégia muito burra, né? Vai perder os dois ao longo prazo. Sim, mas tem um pouco desse intangível da relação familiar que pelo menos está todo mundo junto aqui afundando o barco, matamos junto.

Nossa, uma dinâmica completamente doida, né? Eu espero que tenham pouquíssimos casos assim. Isso parece muito italiano, assim. Eu peguei de origem, tá? Não pejorativo, né? Jamais. Eu sou italiana, inclusive, minha família toda é. Então por isso que eu digo isso, porque tem esse hábito de querer todo mundo junto e amarrado, se matando, mas não, ninguém solta a mão de ninguém.

Exato, do migrão vai todo mundo. É grande família. É até um pouco oprimente, né? Exatamente um daqueles casos que você falou. Não, todo mundo aqui fazendo isso. Eu não quero fazer isso da minha vida, né? Esse não é meu caminho. Não quero isso da minha vida. Isso, grandes questões. Vamos pro bode na sala? O nome já diz tudo, né?

Inclusive você falou do bode na sala. Eu achei que o bode já estava na sala. Faz tempo, né? A gente pode reforçar alguns bodes aqui, pra deixar um pouco mais de polêmica, né? No episódio. Bode na sala em relação ao tema de governança de empresa familiar. Quem começa? Você quer começar, Louisa? Você tem um bode? Além do que você colocou já?

Cara, eu acho que o principal bode que me vem é dificuldade de diálogo. Por mais raso que isso pareça não é. A falta de diálogo, assim, a dificuldade que se tem de criar espaços pra conversar sobre os problemas. Não sei se isso é algo pessoal, se faz sentido pra vocês também, assim. Mas eu percebo que quando eu trago isso, quando eu converso com outras famílias empresárias, o pessoal se identifica também.

Por que que é tão difícil conversar sobre as expectativas, né? Sobre o que eu quero, sobre o que os meus filhos querem, sobre o que a gente quer sobre um negócio. Óbvio que existem bodes muito maiores do que esse ou de igual tamanho. Mas me parece que esse é meio basilar, assim. Ele leva aos outros bodes. A falta de diálogo cria outros bodes.

Vou colocar um ângulo do executivo de fora, profissional, porque você colocou ângulo da executiva de dentro da família, tá? Imagina que você tá trabalhando numa empresa familiar com um executivo de fora. Você quer subir, quer acender ela na empresa. O topo tem o dono e o dono tem o sobrenome. Se você sabe disso, o que você continua na empresa?

Essa é uma pergunta que eu coloco como provocação. Eu acho que você tem que saber o que você quer da tua carreira. Fazer passagem em empresa familiar grande pode ser uma grande riqueza como você mesmo colocou. O que a gente sempre coloca. Faz sentido só passar por empresas familiares e fazer transformações? Eu acho que é um grande percurso também.

Se não faz mais sentido pra você, se um dia você quiser ser CEO de uma grande multinacional ou a CEO da tua empresa só, de você mesmo, o que faça sentido pra você. Pra mim, um grande body, acho muito importante, mas isso é empresa familiar ou não, conversa. Você está conversando de forma honesta com o teu time, e no time, no caso do empresa familiar, as coisas se confundem e deixe seu ego em casa, mas daí não pode deixar em casa com a empresa familiar.

Deixe seu ego guardado, não sei onde você quer guardar teu ego, mas deixe ele guardado, porque senão vai dar merda. Vai dar merda. Maurício, body. Eu vou só vacalhar aqui um pouquinho. Pra mim, o body é o cunhado. Por que que os caras insistem em trazer o cunhado? Pai, perrita. Cara, já está na cara que vai dar errado.

Esse é um bodão mesmo, né? Esse é um bodão. Esse é bem figurativo, né? É trazer o body, né? Pô, trazer o body, velho. Tem uma expressão que fala genrocida, que é o juo. Genrocida, genrocida. Genrocida, assim, né? O suicídio da empresa, só que genrocídio. Com todo respeito aos negócios que fazem essa escolha, que muitos dão certo, não vão generalizar algo.

Mas dá certo, pode dar muito mal, né? Mas poxa, é uma escolha difícil, né? É difícil. Eu já vi uma história do cunhado. Foi ruim demais. É treta, velho, é treta. Muito bom. Delícia de conversa, hein? Adorei. Prendi muito. Luís, obrigado por ter aceito o convite. Obrigada. Foi ótimo. Espero que você tenha gostado. Foi ótimo.

Venha mais vezes. Vou mandar uns clientes lá pra Luís. Eu acho que estão precisando. Vamos, vamos. Os bodos pequenininhos, por favor. Muito bom. Esse foi mais um episódio do Afirma. Se você gostou da conversa, segue o canal no seu tocador predileto, comenta, compartilha, senta o dedo no like e fica ligado nos próximos episódios.

O Afirma é uma produção do Estúdio 1338, a direção geral é do Maurício de Paula, os trabalhos técnicos são da Camila Guiar e do Diego Nontar Nicola. Até o próximo episódio. Até o próximo. Até.