Decisão sob Pressão

Olá, eu sou Alex Fornazar e consultor executivo. Olá, eu sou a Marçalias Perdut, consultor e comunicadora. E eu, Júlio Gomes, consultor e treinador. Esse aqui eu afirma uma plataforma de conversas, trocas, muito repertório, muitos dilemas que envolvem o mundo do trabalho, gestão e comportamento e tudo aquilo que transita para todo mundo que participa e está aí ativo no mundo de trabalho.

E que bom ter você aqui conosco. Deixe seu like, comente e compartilhe. Turma, vamos falar a verdade aqui? Chegamos falando a verdade, as abissolutas. Trazendo verdade. Trazendo verdade. A maior parte das conversas sobre tomadas de decisão vive no mundo imaginário, na minha opinião. Vou explicar por quê. O mundo alternativo?

O mundo alternativo. Porque no mundo real, as decisões que definem carreira e negócio raramente chegam com tempo e informação sobrando. E vamos ser sincero, empresa que diz que decide tudo com base em dados está mentindo. Tem muita escora de peso que nunca chega pronta com análise. Chega incompleta, no prazer errado, com gente discordando do seu lado e o custo do erro batendo na nossa porta.

E aí cada um decide como dar. Às vezes no instinto, na pressa, na leitura política da sala de reunião, no medo de ser cobrado depois. Aí a gente sempre aprende a contar a história como se estivesse usado um método. Coleter os dados, analisei, decidir. Mas na prática, decidir é aguentar em certeza no estômago e bater o martelo mesmo assim.

Então, a conversa de hoje não vai te entregar manual de como acertar mais. Vamos falar sobre o que acontece com quem precisa decidir antes de ter certeza. E por que isso pode construir ou destruir uma carreira? E a nossa convidada de hoje é a Renata Campos Gonzales. A Renata fala duas línguas florentemente. A das grandes multinacionais farmacêuticas, o seu escala global e seus processos.

E a de uma biotech menor, mais ágil e movida em inovação. Em mais de 20 anos, transitou entre os dois mundos liderando marketing, vendas e lançamentos no Brasil e fora dele. Já comandou o time de campo e tocou o planejamento de produtos novos do papel até o paciente na ponta. No fim, a especialidade dela é simples de dizer e difícil de fazer.

Transformar plano em resultado. Bem vindo, Renata. Bem vindo, Renata. Obrigada, é um prazer enorme estar aqui com vocês. Gostei demais essa pauta, hein? Essa pauta é boa. Vamos trazer já a pergunta provocativa na bancada que te gosta de começar já com o tamborim, né? Aquecer no tamborim. Nem aquecer já vai pro... Pro samba, pro rock and roll.

Esse modelo que eu falei no começo de coletar, dado, analisar, decidir, quase nunca descreve nenhuma decisão importante que a gente tomou aqui, né? Ou alguém já toma decisão sempre e num método de coleta, analisha, decide. Você quer a verdade ou que dizem que é a questão? Convidada. Se joga na resposta. Olha, eu acho esse tema bastante provocativo, porque eu vou contar um segredo pra vocês.

Eu adoro dado. E eu sou uma pessoa extremamente analítica. Então, quando essa pauta veio, falei, gente, como é que eu vou abordar esse tema? E sabe do que? A reflexão foi o dado. Ele pode ser super útil, mas ele pode acabar com um processo de agilidade, de decisão, enfim. O excesso de dados muitas vezes, principalmente pra uma pessoa analítica, pode ser um terror.

Pode te paralisar completamente, né? Então, praticamente você perde o monte. Eu venho do mercado farmacêutico, essencialmente construí minha carreira em marketing-vendas. A gente divide as categorias por área terapêutica. Então já trabalhei em áreas terapêuticas com medicamentos com venda na farmácia, com excesso de dados, assim, com tudo, tudo.

Então você tinha ali, desde o market share, a venda, a doção do cliente, o quanto ele adere, né, que é o compliance rate. E já trabalhei em áreas que você tem zero. Zero, dá. Que é, por exemplo, doenças raras. Que ela é rara. Então você não tem nem epidemiologia. Você não sabe nem quantidade de pacientes que existem com essas doenças.

E aí é uma habilidade interessante ali que você precisa desenvolver. Legal. Tem um termo que o Julio usa que eu acho bem interessante, que é o excesso de dados, que pegando um gancho no dia do... Obesidade. Obesidade. Total. E agora também estamos na era do excesso de dashboards, de power BI's, né? Tô um monte de coisa, empresas com um monte de dado, é meio paralisante, né?

Você não sabe nem qual power BI's vai entrar pra começar, né? Qual é o dashboard que eu leio aqui? É verdade. E no fim do dia é o insight, né? O dado tem que te trazer alguma coisa. Tem o termo em inglês que é o garbadi em garbadi alto. A gente vai mais pesado, a gente fala como é que é o shit in, shit out. Que é a traduzir como merda na entrada, cagada na saída.

Exato. É por aí, é por aí. Que é isso? No fim do dia é o que você faz com aquilo lá. Exato. E no fim do dia, no fim do dia, vai da sua experiência e vai muito da sua intuição também, sabe? E dado nenhum, vai te dar a estratégia correta, exata e vai te levar pro caminho do sucesso. Porque senão, seria fácil. Eu acho que tem uma questão também que é uma habilidade que a gente vai desenvolvendo com o tempo, é de saber quando descartar os dados, mesmo quando eles estão lá.

Porque às vezes a gente não tem, e às vezes a gente tem demais. E às vezes a gente tá ali com coisas contra... Quantas vezes não chegaram pra vocês dados mostrando coisas exatamente opostas? E a decisão tá ali no meio, naquela zona finza. Mas eu sou um poço aqui. E dependentemente do caso, você tem uma coisa... Ah, um dado fala uma coisa, outro dado fala outra.

Sim, às vezes a área finza é ali que você tem que transitar e é muito mais sobre a tua experiência e o que você já viveu, você conversar com as pessoas que talvez mais especialistas do teu time, principalmente se você for uma liderança. E entender, ok, o que eu não tô vendo ali? Eu não gosto muito de usar o gut feeling, né?

O marketing que a gente fala na Itália de Pancia. Mas muitas vezes é importante saber que, ok, vou descartar esses dados. Eu tenho uma experiência que... Eu sou o cara da cultura analítica, como você. Adoro. Um cara mais cabeça do que eu. É ele. Você deve tá primeiro, segundo, terceiro. Então, são esses dois extremos, com dado e sem dado, mas o que orienta a tomada de decisão, muito das vezes também é a sua experiência, né?

Então, vou colocar o terceiro fator, que é o terceiro humano, mas do gut feeling, mas considerando que você já acumula, né? Então, acho que o grande desafio hoje nesse primeiro momento da pauta é a gente primeiro ter consciência de que estamos realmente na era da informação. Chegamos aqui, mas a gente não conseguiu se libertar, porque você colocou bem.

É o que a gente tá fazendo com isso, gerando complexidade. Mas é isso, né, Alex? Caramba. Toma decisão com, toma decisão sem. Pra onde eu vou? No momento de pressão. Em dois ângulos que eu queria trazer aqui, aproveitando que a Renata trouxe também, que a história do gut feeling, né? Do instinto. O quanto isso pode ser uma armadilha também, né?

Porque a experiência nos coloca às vezes com um repertório, com muito repertório, com muita vivência, isso limita muitas vezes o nosso campo de visão. Você ainda dá o viés, né? Então, eu vou entrar, o viés inconsciente merece um capítulo só pra ele, né? Exato. Eu tô conversando com o viés, mas é sentido mesmo, viu? E eu me lembro quando eu estudava, quando eu tava na faculdade, fazendo minha posita, um professor mesmo de com livro que era o marketing contra intuitivo.

O marketing é uma ciência de negócio, uma ciência baseada em dados, né? E a intuição é intuição, né? Tem o viés ali trabalhando por trás e tal. Só que eu, com a idade, com o repertório, fui cada vez mais deixando esse conceito meio estanque do contra intuitivo de lado. Às vezes a intuição fala alguma coisa e eu já me dei bem tomando decisão com base na intuição.

Aconteceu com vocês também já isso? Sim, com certeza. E acho que a intuição vem com experiência, com erros e acertos também. Considerar ali e confiar na sua intuição sem nunca ter vivido uma situação, bem numa situação pela primeira vez. A intuição, né? Eu acho, tá gente? Intuição é acima disso. Exato, exato. Agora eu vou trazer aqui uma pergunta, né? O que é dado?

Porque a gente tá falando aqui de dado bruto, dado, dado número, né? Dashboard. Mas eu também trago aqui pra mesa, dado muitas vezes, tá no seu momento de observação, do cliente, do momento... A importância de sair a campo, de escutar seu cliente. Muitas vezes isso é dado. O dado qualitativo você tá falando mais do que o quantitativo.

Fundamental, né? E a observação lá traz uma coisa, ainda um leer muito importante, né? Que a vivência, que a experiência de você ver, por exemplo, um paciente numa jornada de compra. Vamos usar o exemplo diabético, que é um cara que vai com frequência muito grande pra farmácia. Você está lá e começa a observar fluxo, interação, papel dos farmacistas no tomate de decisão.

Você extrai muito mais do que o número que saiu na nota fiscal. Júlio comprou esse remédio aqui e ele é um shampoo, legal. Sim, mas ao mesmo tempo tem algumas armadilhas aí também, né? Porque às vezes você tá coletando um dado que é estatisticamente não relevante. Ah, se começamos a entrar no campo. Certo, rei ou não? Eu concordo, total, total.

Porque aí vale do dado, você dá de bom dado. Você pode entrar na atora madilha também, né? Que validação você quer. Que é o viés de confirmação. Exatamente. É o viés mais clássico que tem. Que é um muito perigoso. Muito perigoso. Tem um exemplo de viés de confirmação que você já se deu mal, Marcelo. Que eu me dei mal não, porque assim, sempre a questão de você confiar muito e delegar pro teu time, eu tinha muito mais pessoas, muito mais analíticas e especialistas em dados do que eu.

E eu acho que um time com bastante diversidade traz com que essa confirmation bias que a gente fala seja menor. E se você tá disposto a tomar boas decisões, você também tem que ter essa abertura. Pra mim, Alex, uma vivência de viés de confirmação estão em alguns dados que viraram verdades absolutas. Por exemplo, votando pra ciência de consumo, que 72% das decisões são feitas no ponto de venda.

Isso não significa nada. É uma informação, né? Mas nenhum dado. 2007 essa pesquisa nunca se atualizou. Obviamente que todas as decisões de compra são feitas onde? E no carro? Não, né, gente? Meu chuveiro. É tudo bem que não é mais no ponto de venda. O ponto de venda pode ser a loja, pode ser o celular, pode ser o WhatsApp.

Mas, cara, tem que tomar cuidado mesmo, né? A gente não pode assumir isso e usar esse viés pra desdobrar outras tomadas de decisões. Por exemplo, é ter que colocar material de ponto de venda no material de merchandise, no ponto de venda pra comunicar a marca na loja. Será? Eu tenho uma coisa que você tinha falado, como é que era do marketing anti...

Contra intuitivo. Eu acho que uma coisa muito importante que a gente tá falando aqui também, o comportamento ele pode gerar dados que mostra no Coisas em uma certa direção, mas lembremos, nada é garantia, né? Inclusive, quando você tá trabalhando com o consumidor, né, com os seres humanos, a gente também tem que tá atento a isso.

Necessariamente desafiar algumas coisas, eu acho que é importante até pra criar inovações, pra abrir espaço, pra criar atividades, senão a gente fica se imprindo naquela direção lá. E o número vai ser 2 mais 2,4, né? Como é que a gente vai trazer o 2 mais 2 igual a 5, que às vezes é muito bom? Eu trazer um exemplo aqui do meu universo, do mercado farmacêutico, que eu não sei se vocês conhecem, mas o modelo a gente é...

A gente visita o médico, o médico é o nosso cliente, né? Por toda a regulação, e a gente não faz promoção direto pro consumidor, obviamente. E a gente tem a nossa força de vendas, o representante comercial, o consultor técnico que vai lá e faz a promoção, ou discute aqui os benefícios de cada produto. E esse é um modelo que tá há anos no mercado, né?

E muito se discute sobre o digital, como o digital vai substituir isso ou não, o que ele prefere, se ele prefere receber uma visita digital ou presencial. E é interessante porque é isso, quando você faz a pergunta pro cliente, muitas vezes o input que vem é o input diferente do que de fato o que você precisa fazer, porque ele desconhece, né?

Ele não sabe o que ele não sabe. Ele desconhece um outro modelo, uma outra forma de comunicação, de contato. Você acha que esse é o... Qual contato que você tá estranho daí, né? O que você tá perguntando, o que você espera receber, o que você vai fazer com isso? E o mercado farmacêutico é uma coisa muito peculiar, é sempre que eu também trabalhei no mercado farmacêutico, que é o obesidade.

Tem muito dá, já há muito tempo. Acho que é o segmento econômico, o que é mais equipado em relação a dado, né? E os médicos às vezes reclamam, né? Porque como é que você sabe quanto que prescreve cada remédio? Tem uma tretinha aí de médico com tracking de prescrição, não tem? Hoje é tudo muito anonimizado, mas você tem razão.

A gente tem acesso à informação de venda de produto no ponto de venda. A gente captura o CRM do médico, então você sabe qual o perfil do seu cliente, quem tá prescrevendo mais, quem tá prescrevendo menos. Você tem o banco de dados do programa da farmácia? Você sabe quando você perga? Então você sabe exatamente se o paciente tá aderindo ao tratamento, tá tomando ali o remédio de pertenção todo mês direitinho como ele deveria, ou se ele tá esticando o tratamento, tomando a cada dois meses.

Hoje você tem muita informação, sem contar informação qualitativa também. Eu vou entrar na questão da pressão, que é o fator crucial dessa pauta. Decisão sobre pressão. Que a gente não tá falando que é o que adiciona margem de erro muito mais alta, né? Acho que algumas funções são mais expostas a essa pressão que outras, né?

Vendas com certeza. Todas certezas. Marketing, produto, comunicação, a gente tratou em uma pauta da segunda temporada comunicação de crise. Quanto é perdoado se estamos sobre pressão e erramos? Nossa, é... Só pergunta quente. É, é um salto de milhão de dólares. É, é uma pisciosa. Mas, ó, se o erro gerar impacto financeiro, aí ele é inaceitável.

Mas grande parte das decisões tomadas para as equipes de vendas são no fim. Eu treino muita equipe de vendas. Uma das principais abordagens que nós temos é ajudá-los a tomar decisão baseada em fato. Então, a gente fala, meu, vamos pensar como que você vai vender pensando nas oportunidades de categoria com o shopper, com o paciente no centro e obviamente através dos seus produtos e do seu plano estruturado.

Então, normalmente o vendedor já tá acostumado com a rotina dele. Ele é treinado. Para isso, ele já chega e ele age na maioria das vezes no automático. Quando a gente faz uma avaliação de competência dos vendedores, tem um perfil muito claro de ele ter um nível de confiança no conhecimento dele muito alto e o conhecimento baixo, que é o inconsciente e incompetente.

O cara fecha o mês, o cara entrega o número, mas ele não tá usando nenhuma abordagem estruturada para tomar decisão. Dá certo? Dá. Até que não dá mais. Até chegar um ponto que, cara, a maneira que deu certo vira parâmetro, né? Então você tem um histórico. No ano que vem ele tem que repetir a mesma coisa. Então ele não tem muito margem de manobra e ele começa a construir referências para o comprador ou referências naquele cliente que não são realistas.

Às vezes ele investiu um dinheiro a mais para comprar o volume maior e não era aquilo que precisava naquele momento. Então existe muita tomada de decisão sem estar fundamentada no modelo estruturado, de dados, informação para... Mas isso também esbarra num viés, né? Tem um viés inconsciente que é o viés da ação. Se você não faz nada, você pode parecer fraco.

Então você tem que fazer alguma coisa e tomar uma decisão rápida. Mas vocês fugiram da minha pergunta e o erro, quanto é tolerado? Não, então, mas acontece erro pra caramba e é super tolerado. Nas vendas? É, nas vendas, porque o cara recupera, mano. Por exemplo, esse mês fiz merda, rumo, não é outro mês. Então existe margem para erro.

Obviamente se você for pegar uma pesquisa científica, não tem margem nenhuma pra erro, é uma vida, mesmo assim tem. E decisões que... marketing, vamos lá. Olha, eu gostei do que você comentou sobre o erro, né? O erro vai acontecer. O importante é você identificar ele rápido e corrigir rápido, né? Corrigir a rota rápido.

Acho que isso é um ponto importante. E as decisões precisam ser compartilhadas. Acho que depende do tamanho do risco, você compartilha. E vai ter sempre uma tomada de risco, principalmente do líder. Quanto maior o seu papel de responsabilidade dentro de uma organização, é natural que você assuma mais risco. Aí tá beleza da coisa.

Posso tirar outro viés também, que também tá relacionado com o erro. Vai, cheio de viés hoje. Só pra contextualizar pra quem tá nos ouvindo, né? O viés, na verdade, é uma talha mental, né? É uma talha mental, né? E tem vários viés inconscientes. Esse viés, se você tá falando do erro, eu chamo de viés de sobrevivente. Vamos copiar o que o New Bank fez, achando que vai dar o mesmo resultado.

Só que tem muita gente que tentou copiar e que se deu mal. Tem algum outro viés que vem na cabeça de vocês em relação à tomada de decisão? Tem um que eu não sei como chamar esse viés. Como é? Que é aquele que eu acho que tava certo, mas não estava. Sempre estive certo. Então eu sempre fiz dessa forma. É de confirmação, né?

Então é confirmação. Sim, então é esse que eu tinha pensado. Não, isso não funciona, né? Não, isso não funciona. Isso não funciona, eu já testei. Esse é um outro viés. Esse é o viés da senioridade. E é tipo eu já fiz um monte de viés, isso aí não funciona. Já vi isso, muitas vezes. O viés da experiência, que traz essa lente meio errada às vezes.

É importante que você tenha um time diverso. Exato. Tem um outro legal também, que é o do custo afundado. Que é tipo, puta, já investiu uma grana nisso aqui. Já foi. E agora foi até o fim, né? Isso sempre é decisão sobre pressão, né? Qual foram as piores decisões que vocês já tomaram sobre pressão? Nossa, já tomou tanta decisão ruim sobre pressão, né?

Ah, lembra que um contou uma historinha aqui, né? Uma decisão de carreira, vai. Não precisa nem ser no contexto da empresa. A minha vem muito forte de carreira, né? Você tá puto com o chefe, puta empresa. E aí qualquer proposta que vem, você vai e se dá mal depois. É, teve um episódio até que citei, vou ter que repetir porque foi...

Você vê o peso da decisão ruim, né? Amava onde eu trabalhava, adorava a minha equipe. Só que não gostava muito do meu chefe, porque eu fazia o trabalho dele e o meu. E fazia de boa, mas chegou no momento que ele ficou dependendo de mim. E aí começou a pesar. Aí eu falei, cara, eu não vou carregar você nas costas. Aí no momento que eu, de vez de conversar e achar outros caminhos, eu simplesmente falei, cara, cansei.

surgiu uma proposta boa, não me precisava achar porque era legal. Fui, cheguei lá, não era nada, só que eu foscava. E você, tem algum exemplo? Ah, já errei bastante. Principalmente quando você pensa em estratégia, produto novo, né? Você faz uma série de premissas e certamente boa parte delas não se confirma, né? O ideal é que você acerte na maior parte delas.

Eu tô aqui pensando, já lancei produto e já errei muito Target de Vendas, achando que a gente ia ter uma população enorme, tratada. E no fim do dia, o paciente não queria ser tratado. Não tinha adesão. É, eu lancei o medicamento para o pará de fumar. Baita, remédio, baita, produto. No fim do dia, você tinha um paciente que não estava interessado em pará de fumar e você tinha um médico que também não estava interessado em perder o paciente e ter um conflito numa conversa.

Não fui de pará de fumar. Então esse é um case que eu sempre conto, mas foi um baita lançamento. Prendi demais com isso. Eu tenho uma que era uma, durante uma concorrência, uma discussão das grandes discussões que eu tinha com o Procurement. Então eu estava fazendo uma negociação. Concorrença, concorrência, socorro, né?

E a gente precisava fechar e tinha atrasado muito, estava com pouco staff, ou time de Procurement. Então a gente precisava fechar aquilo para o projeto sem entregue. Enfim, acabei indo pelo que estavam lá, abusinando na minha cabeça. Indo para o fornecedor que realmente custava menos. Isso me custou muito. E a pressão era, não tenho nem como chamar os meus aliados na mesa.

Preciso decidir, ou se não o projeto não vai para frente. O projeto foi para frente, mas olha, o peso disso aí foi assim, complicadíssimo. Eu teria talvez atrasado um pouco o projeto e ficado com aquele que parecia o fornecedor realmente que ia entregar iria, ter entregue. Você quer ver um outro exemplo que eu acho que é bem interessante?

É um clássico em marketing, precificação. É você fazer pesquisa de elasticidade de preço e assumir sempre que não se for muito alto, eu vou perder volume. No fim do dia, gente, é muito mais amplo do que isso. Cara, eu concordo com você. Acho que esse é um tipo de pesquisa que não precisa fazer. Elasticidade de preço? Cara, porque não é binário, são tantas variáveis.

Porque daí entra a questão de comportamento. Só explica o conceito da pesquisa de elasticidade de preço. Só para o audiência entender o que é a pesquisa. É saber o ponto de preço ideal para um volume ideal. Para você desdobrar uma série de estratégias, até definir o quanto você vai produzir lá atrás, estimando possibilidade.

Então é uma informação importante para tomar de decisão. Só que é uma análise difícil se desdobrar e ser assertiva. Você pergunta para o consumidor, você quer uma Ferrari custando 3 milhões ou você quer uma Ferrari custando 10 mil reais? Como é que o nome desse viés? Eu quero uma Ferrari de 10 mil reais. Então eu acho que a resposta lá não é...

Mas não tem técnica de pesquisa que mitiga esse tipo de risco? Cara, agora a gente entrou no ponto... Cara, aí você teria que perguntar para o instituto de pesquisa. A gente tem uma percepção, mas seria muito cruel nosso exprimir um julgamento desse direto. Não me leve a mal, eu faço pesquisa de elasticidade de preço direto e gosto de pesquisa.

Acho que a gente tem que direcionar estratégia com o dado. E tem que medir, tem que ter KPI, acho fundamental. Mas é isso, no fim do dia, nem toda pesquisa vai te trazer exatamente o que vai acontecer na prática. E você tem que se movimentar, você tem que testar. E quando você tem tempo, testar em populações menores. Quando você não tem tempo...

A tomar a decisão sem ter duzentos. Exatamente, exatamente. Onde é o job, né? Exato, depende do tamanho do risco. E gente, qualidade da decisão e o resultado final. Às vezes a decisão sobre pressão pareceu correta, ela até é correta, mas às vezes a gente não tem garantia de nada. E se o resultado lá para frente não deu certo?

Aprende com erro, né? Exato, aprende com erro. E corrige rápido. Rápido, não sei, mas aprende com erro. Outro ponto também de aprender com erro é que às vezes você não aprende, você repete, você insiste no erro. Fazer uma provocação aqui para a mesa. Estava demorando, achei. Decidir rápido e decidir bem podem coexistir na mesma frase?

Eu acho que sim. Não sempre. Não sempre, né? Não sempre. Eu acho que sim também. De novo, são coisas às vezes muito imprevisíveis. E depende também do que a gente está falando, né? Decisões super complexas que têm a ver mais com o comportamento, mais com gente. Como é que você vai prever algumas coisas? É impossível. Outra provocação.

Já passaram situações onde você teve que decidir para se proteger e não para resolver o problema? Ele quer que a gente seja cancelado. Hoje é onde ele está jogando e ele tira fogueira. Ele está por no fogo no parque, ele está jogando e a gente tira fogueira. Ah, mas acho que é natural, né? Eu me lembro muito bem esse exemplo que você deu no começo lá atrás na minha carreira, bem no comecinho, aquela mesa lotada de gente.

Você vai aprendendo a arriscar. Às vezes você acaba omitindo algumas coisas que te levaram àquela decisão. Tem água, né? E deu. Eu acho que sempre algo bem assim, quando comecei a ter time, algumas decisões nada éticos, sempre ligado a entregas, etc. Para aumentar a velocidade aí de novo, apressa o inimigo da perfeição.

Perfeição não existe, tá, gente? Mas assim, poderia ter sido melhor para não tomar, achando que eu ia tomar um pedala da minha liderança. Eu pedi que pessoas do meu time fizessem algumas coisas com uma forma que eu já não teria feito. Acho que também botei eles a arrisquei quando poderia tranquilamente ter negociado as coisas de uma forma melhor.

Mas queria apresentar resultado, queria apresentar resultado rápido, queria falar assim, não, a gente entregou, está vendo, a gente precisa de mais dinheiro. Na verdade, foi realmente expulso muito o meu time. O meu exemplo foi até recente, essa semana ainda, que eu estou aqui no podcast, então, deleguei a tomada de decisão para o meu sócio.

Estou aqui, a decisão não foi tomada até agora. Esse nível de dependência, deleguei, pode tomar decisão. Então, eu estou junto e não tomaram. Por que você acha que não tomaram? Vou descobrir daqui a pouco, mas... Ou porque estão inseguros, mas acho que insegurança número 1, certeza. Segundo, falta de experiência. E aí, eu coloquei de propósito, porque você precisa passar por isso.

Não vou estar 24 horas por dia disponível. E o terceiro, para não se expor. Que está linkado meio com medo, mas o medo era do cliente. O cliente pediu para tomar decisão. Eu não posso tomar decisão hoje. Então, delego para você, querido. Vai lá, é seu cliente ou você que está gerenciando, toma decisão. Se quiser, até me manda, mas não manda nada.

Paralisia. Paralisia. Mas tem um oposto também, né? O líder que centraliza a tomada de decisão, porque ele é inseguro. Você falou, presumindo que a equipe foi inseguro em tomar decisão. Mas e quando o líder centraliza todas as decisões? É, aí é terrível, cara. Já vira o micro management. O famoso micro management. Já vira o condição muito?

É uma forma de exercer o poder, né? É, e é uma forma de também desmotivar o time, acho. E desresponsabilizar as pessoas e não fazer com que as pessoas cresçam. Porque tomar decisão é uma das coisas que coloca a gente também, entender quem quer ter posições de liderança. A gente toma decisão o tempo todo na nossa vida. O tempo todo, né?

O tempo todo. O tempo todo. É mais um ambiente onde a gente vai tomar decisões. E às vezes no piloto automático, né, Marcela? Infelizmente no piloto automático. Essa provavelmente uma das maiores competências que a gente vai precisar exercer daqui para frente, né? Uma das mais importantes. Exatamente. Eu gosto desse ponto também, porque traz uma reflexão.

Se o líder centraliza todas as decisões, achando que ele está controlando, exercendo o poder, a luz de hoje a gente vê que ele está se enfraquecendo e que ele não confia no time. Aqui para mim é a escaleira mais importante. Se eu sou um subordinado, sou tendo essa equipe. Porque vai mostrar claramente a fragilidade dessa pessoa.

E aí vamos para outros âmbitos, né? Acha que funciona, na realidade, está destruindo a sua reputação. E quando não tem consenso no time, né? Não tem consenso. Metade acha uma coisa, metade acha outra. E o tempo passou. E aí o líder também tem que entrar e falar assim, bom, então a decisão vai ser minha. E eu acho que isso é importante em alguns momentos também, tá?

É o contrato, é ponto, mas depende muito da situação. Mas acho que esse é o ponto para você refletir aí que está assistindo a gente, né? Quando está nessa situação onde a decisão ela é compartilhada e você vê uma ruptura ali, meia-meia, ou você não chega na decisão final, como resolver. E aí o crachar mais forte na sala, o que que lidera ali é uma...

Às vezes tem que entrar, às vezes tem que entrar, e às vezes não é popular, é uma decisão impopular, tem que entrar e pronto. E é isso. E tem a competência de comunicar a decisão também, né? Às vezes você toma uma decisão e comunica mal a decisão que você tomou, já havia acontecido isso algumas vezes, e aí cagou, né? Já havia acontecido alguma vez isso?

Olha, eu já vi bons exemplos e maus exemplos de mudanças dentro da organização. Então uma reorganização, uma reestruturação ou uma mudança de framework de cultura mal comunicada pode gerar muito problema. E aí eu vou trazer outro conceito que eu acho que é muito importante, né? Também quando a gente não trata os adultos feito adultos.

A gente esconde informação, a gente não comunica direito porque a gente acha que não pode comunicar porque vai gerar instabilidade na organização, entender esse balance, saber comunicar de forma adequada, em momentos de mudança principalmente, razão das coisas, o que tem por trás. Eu acho que é muito importante, é onde muda tudo.

O time compra esse conceito e vai com você, mesmo que seja uma decisão dura, ou você perde o time completamente. Mas eu acho que a comunicação acaba virando o calcanhar de aqueles mesmos, em todos os ambos. Quando eu te falo de comunicação no ambiente corporativo, você vê que ele é o meio menos efetivo, que as pessoas menos sabem lidar com.

Seja nesse cenário que a gente está discutindo aqui ou em qualquer outro âmbito. E por que a gente tem tanta dificuldade de comunicar? Porque a gente tem informação. E mesmo assim, a gente às vezes caga feio em passar a mensagem. Até quando a notícia é boa, né? Então, eu sabe mesmo exatamente. Essa aqui é a coisa, mas às vezes informação é poder.

E tem gente que realmente precisa de mais obscure na parte de comunicação. Deve ser uma competência transversal entre todos os times, todos os níveis hierárquicos. Não importa. Você chegou no ponto que eu tinha imaginado como resposta para a minha pergunta. Porque... Já entrei na tua cabeça, Júlio, de escuro. Já me decodificou, já sabe.

Sintonia. Porque, cara, ninguém ensina isso. Ninguém ensina. Todo mundo vai no automático. É um absurdo. Bode na sala, não? Meio. Abre a cerquinha. Tem um quadro que é o bode na sala. Antes era a opinião que pode nos cancelar. De foi cancelada, agora virou bode na sala. Pode ser uma polêmica, pode ser uma provocação. Pode ser o que vocês quiserem dentro da pauta.

Claro. Quem começa? Eu posso começar. Quem começa quer. O que me irrita é o custo de quem não decide. É o silêncio da não decisão. O silêncio da não decisão às vezes é uma decisão também. Silêncio é sempre uma comunicação. Super potente. Isso me irrita demais, cara. Isso é um bodaço, assim. Eu tenho muito bode. Meu bode na sala é as informações.

São potencialmente infinitas. O tempo não é. E a paciência das pessoas também não. A tomada de decisão nem sempre tem que estar totalmente sustentada em dados. E ela ser totalmente tomada no feeling é uma oportunidade grande que você tem nas suas mãos de conectar o le concreto. Nunca deixe de tentar estruturar a sua tomada de decisão.

Nunca siga um caminho antes de tomá-la. Sempre reflita e tente buscar algum argumento possível, factível, para justificar a sua decisão. Muito dado. Pode ser lixo. Prejudice a uma saúde. Exato. Muitas vezes saber olhar, escolher o dado correto para a tomada de decisão e tirar um site dali é muito mais importante, menos é mais.

Tenho mais um bode. Olha aí. Trouxe um bondinho. Não é bondinho. Pode estar empolgado com os bondes. Na verdade eu acho que assim tem muito às vezes essa confusão, né. Digamos alguns departamentos que têm especialidades mais de humanas. Igual a gente tem que treinar todas as organizações com a comunicação como competência transversal.

Também temos que treinar dados como competência transversal. A análise de dados, estou falando? Qualquer tipo utilizo de dados, entender de onde vem os dados. Porque às vezes você está... Tomando de descendo, baixar de dados em dados. Exato. Eu por exemplo, vocês sabem muito bem, eu sou uma pessoa, não me cancelem, eu tenho pavor a Excel.

Eu sei. Vocês já sabem disso. Já tratou. Já tratou. Bom, enfim. Mas a questão é você tem que saber como os dados agregados foram feitos para você conseguir tomar decisões. Você não sabe nem como. Eu falei assim, ok, eu não preciso trabalhar os dados brutos, mas eu preciso saber o que eu quero dos dados agregados. Excelente ponto.

Porque gente, se é meu ponto fraco, é melhor eu ser forte no que... Exato. Excelente. Mas pelo menos vão entender os dados agregados para saber tomar decisão. Excelente ponto. Eu acho que qualquer amostragem, né, o que tem por trás, como é que foi capturado esse dado, esse dado pode ter falhas na metodologia. É isso. Ômai, vou alimentar o seu bode.

O que falta de verdade nas empresas é a cultura analítica. Você não precisa ser o expert no Excel. Você não precisa ser a expert em dados. Você não precisa ser o expert em sites. Mas a empresa tem que semiar a cultura analítica. Porque da soma das capacidades e das capacitações, aí a gente consegue extrair grandiosos insights.

Falta isso muito nas organizações hoje. Então, a gente vive essa era do obesidados exatamente porque a gente não tem a capacidade de usar isso para tomar decisão. Porque eu não vou conseguir fazer sozinho. Nós temos hoje advento que vai além do dashboard da inteligência artificial para tratamento de dados e não é um departamento, né, a turminha de inteligência ali que vai resolver o problema, porque eles não vivem a sua dor.

Então era só para dar um alimento no bode da Marcella. Belo alimento. Bode alimentado. Mais algum bode, Rick? Você quer que eu compartilhar? Não, acho sem bode. Sem bode. Gente, delícia de papo. Valeu. Obrigado. Muito bom. Muito obrigado. Vem a sempre. Vem a sempre. As partes estão abertas e vocês podem estar abertas. Esse foi mais um episódio do Afirma.

Se você gostou da conversa, segue o canal no seu tocador predileto, comenta, compartilha, senta o dedo no like e fica ligado nos próximos episódios. O Afirma é uma produção do Estúdio 1338, a direção geral do Maurício de Paula, Trabalhos Técnicos Camila Guiar e Diego Notanichola. Até o próximo episódio. Até a próxima. Até a próxima, pessoal.

Tchau.