Gestão de Crise

Eu preciso dizer que a crise vai acontecer. O que é necessário é você se preparar para ela. No momento de crise, todo mundo vai buscar um culpado. Quem é o responsável pela crise numa organização? Progerir a crise. Toda a crise gera possibilidades? Ó, essa pergunta é profunda, hein? Parece que toda a crise tem uma pré-crise que tava lá, latente.

Isso acontece ou é impressão? Total! Tem algum exemplo? Total! A pré-crise é a tal da gestão de riscos. Quando a gente fala de crise, tu não colocou não o que em cima da mesa. Reputação. Eu acho que tem uma questão também de alguns posicionamentos parecerem que eles enfraquecem instituições muito importantes, né? As empresas não fazem isso.

Não fazem. Normalmente, na hora da crise, é que as pessoas param para pensar que poderia ter se preparado e não se preparou. Acontece isso? Acontece o tempo. A FIRMA! Olá, eu sou Marcela Sperdute, comunicadora e consultora. Eu sou Julio Gomes, consultor e facilitador. Eu sou Alex Fornazari, consultor e executivo. Essa aqui é aFirma, uma plataforma de conversas, trocas, repertório, sobre gestão, comportamento, o mundo do trabalho, com nós quatro e mais nossos convidados e convidadas.

E para você que segue a gente, não deixe de comentar, compartilhar e deixar o seu like. Bora para a pauta? Vamos lá! Essa pauta estava sendo aguardada ansiosamente por todo mundo. Essa aí vai no âmago das empresas, hein? Gestão de crise e reputação corporativa. Porque no fim, todo mundo quer falar sobre confusão. Todo mundo quer.

E ninguém fala sobre como resolver a confusão. Gestão de crise é meio, é geralmente vendida como um processo meio protocolar, às vezes, né? O War Room, porta-voz treinado, o release pronto na gaveta. Mas muitas vezes uma crise pontual revela apenas a ponta do iceberg sobre o caráter de uma empresa ou de uma marca. Será que o que vem à tona sobre alta temperatura e pressão já estava lá muito antes do primeiro poste que viralizou?

Será que a crise só acendeu a luz? Será que revelou que a cultura tolerava em silêncio? O problema é que a maioria das crises não tem terceiro ato. Tem, na verdade, um rastro longo, chato e muitas vezes mal sucedido. E história de fracasso? Ninguém gosta de contar em cima do palco. Então hoje vamos falar sobre quem errou, quem gerenciou mal e quem confundiu salvar a imagem com resolver o problema.

Será que na hora do incêndio a empresa estava cuidando do fogo ou da fumaça? E para essa conversa quente sobre reputação corporativa, nossa convidada especial é a Elisa Prado. Bem-vinda, Elisa. Muito, muito, muito obrigada pela convite. Reputação leva décadas para construir e um único dia ruim para ir para o chão. E a Elisa passou a carreira justamente nesse fio da navalha.

Há mais de 30 anos na comunicação, ela é a pessoa que as grandes empresas chamam quando algo dá muito errado em público. Começou em 1984, passou por gigantes como Deutsche Bank, Tetrapac e Vivo. E Vivo a comunicação sair do release controlado por causa do tempo real. Hoje da aula, no SPM, escreveu três livros sobre reputação e ajuda empresas a não confundir imagem com verdade.

Demais, hein? Nossa, nossa. História longa, né? Muito bom. Tem que maravilha. Posso lançar a provocação já? O West está esperando o quê? É fácil, né? Se tiam um acidente de automóvel no acostamento, né? Ah, porque a americana, que foi vítima de uma fraude, a Ipec tomou recall, a Vajanas, que virou trincheira ideológica.

Vasamento de dados do cliente. Vasamento de dados de cliente. Todo mundo tem opinião sobre erro dos outros. Mas qual será a relação da crise de reputação com o caráter de uma empresa? Vai, Elisa. Puxa. É. Começa logo, a gente pergunta filosófica de um milhão de dólares, né, Elisa? Um milhão de dólares, mas tem tudo a ver com a forma como a gente lida com as crises.

Eu costumo dizer que a crise vai acontecer. O que é necessário é você se preparar pra ela. Porque todas as empresas geram impactos. Você gera impacto na produção, na indústria, na comercialização, na logística. As pessoas geram impacto, né? A cada passo que a gente dá, a cada post que a gente faz, a gente gera uma possibilidade de crise.

Então, o que eu acredito muito é que a gente precisa olhar para a prevenção hoje. As empresas precisam sim se preparar. Parece a história da casa, né? Uma história boba, simples, não é. Porque como as empresas estão hoje, principalmente por causa das redes sociais, sofrendo impactos diários, né? Você vê na aviação o tempo todo as pessoas estão, as empresas estão com pessoas filmando dentro dos voos, questões acontecendo ali, isso viraliza, o mundo começa a julgar.

Então, ao mesmo tempo que você tem que preparar, se preparar sabendo, aquilo pode acontecer. Então, é uma gestão de risco que precisa ser feita. Porque aí, você se prepare e quando acontece, você trabalha com a primeira narrativa. Apresenta os seus posicionamentos. E eu falo muito sobre isso. Posicionamento com muita rapidez para controlar a narrativa.

Controlar a narrativa é a palavra, né? A prevenção é tão importante quanto a gestão da crise em si, Elisa. Ela é vital, porque quando você prepara, você já sabe exatamente como agir. Quais são os posicionamentos que você pode ter. Porque você faz uma matriz de risco. E tenta uma matriz de risco, você vê quais são os pontos que vão...

Realmente, os impactos que você causa e onde você pode gerar um problema, uma questão, onde pode ocorrer. E aí, você prepara os seus portavosos, você prepara as narrativas, você se prepara para quando vier, a coisa poder sair rapidamente. Porque parece simples, mas construir um posicionamento depois de um minuto que a crise acontece, não é simples, porque você tem que alinhar com os advogados, com os conselheiros, você tem que alinhar a empresa toda para você soltar um posicionamento.

E quando você solta, não tem volta. Elisa, mas esse preparo que você diz também, diz respeito a todos os níveis da empresa, tem uma formação, quando as pessoas entram, as empresas têm feito essa coisa? As empresas não fazem isso. Não fazem, normalmente na hora da crise, é que as pessoas param para pensar que poderia ter se preparado e não se preparou.

As empresas maiores, as grandes, que têm capital aberto, elas estão preparadas. É parte do complice deles. Faz parte do complice, governança, quer dizer, jamais uma grande empresa cotada em bolsa, não tem esse preparo, que também tem grandes agências apoiando. Eu costumo dizer que normalmente as empresas médias e pequenas só vão se preparar ou pensar no problema na hora que realmente acontece.

Essa postura reativa, obviamente, leva ao descontrole, a situação de que eu vou controlar, resolver, mas acabo gerando um estresse maior, porque tive muitas empresas investindo até milhões com agências para administrar uma crise, mas não uso esse mesmo investimento para prevenir ela. Então essa abordagem reativa acaba colocando as empresas nesse ponto de fragilidade, disposição total, como você tinha dito.

A gente perde o controle da narrativa e aí a chance da coisa se propagar é enorme. Vai virar uma bola de neve, né? Parece que toda crise tem uma pré-crise que estava lá, atente. Isso acontece ou é impressão? Total! Tem algum exemplo? Total! A pré-crise é a tal da gestão de riscos. Quando na governança, com complice, você faz essa matriz, você sabe que o bicho vai pegar naquelas situações.

Você sabe que aquilo ali pode acontecer. E na indústria, gente, é fatal. É uma contaminação... Se existe a possibilidade de uma contaminação que é absolutamente normal, só que isso é controlado, por que você não se prepara para aquilo que pode acontecer a qualquer momento? É interessante que eu vivi muitas crises e no momento que o bicho acontece, o bicho pega.

Gente, é uma abateção de cabeça. A minha sensação é que cada um correndo para um lado, sem ordem, caos e estourado. É emoção à flor da pele procurando culpados. É assim. É... Não, porque isso foi a produção, porque foi isso lá. Porque imagina, são supermercados. Quem foi o departamento? Quem foi que falou isso? Quem fez tal coisa?

Então, é um momento de grande tensão na empresa. Os telefones começam a tocar, os conselheiros começam a bater no executivo, o CEO bate na área de comunicação. A comunicação chama o pessoal da agência para resolver a situação. Porque eu vivi num tempo 30 anos atrás, que a gente tinha os veículos de comunicação, 4, 5...

Era fácil, era bem mais fácil. Você tinha um dia para responder. Os jornalistas começaram a te ligar daqui a um tempo, dava 4, 5 horas e você tinha até o dia seguinte, então tinha madrugada para trabalhar um posicionamento. E hoje são algumas... Uma hora no máximo para você soltar um posicionamento. Então, por isso, é a importância da preparação de você já ter alguns posicionamentos na casa de mensagem que você já soltaria.

Se acontecer isso, a primeira mensagem, você é essa. Se acontecer aquilo, a primeira é isso. Porque você ganha um tempo. Quando uma empresa sofre uma crise e ela dá a primeira resposta dizendo estamos avaliando com rigor o que aconteceu. Olha só, você mostra para o seu consumidor que você está levando a sério aquilo. Eu trouxe um ponto aqui que eu achei interessante.

No momento de crise, todo mundo vai buscar um culpado. Quem é o responsável pela crise em uma organização? Progerir a crise. Normalmente a gente precisa ter um CEO ou dono da empresa fazendo a condução desse comitê de crise. Ou seja, muito importante ter alguém ali ditando como o Alex gosta de falar, batendo o tango ou o ouro ali, batendo o bombo para organizar o caos.

E quando eu falo de um comitê de crise, eu falo o seguinte, se você não se preparou, você nem sabe qual é o comitê de crise. E quando você se prepara, você fala putz, comitê de crise, XPTO, liga todo mundo, faz uma mesa, se o War Room que você falou no início, mas a pergunta, respondendo à sua pergunta, o CEO ou o dono da empresa normalmente ele coordena.

Por que? Porque não pode sair nenhum posicionamento sem que ele dê esse aval. Sabe por quê? Porque depois, se sair algo que não esteja alinhado, não tem como reverter. É, porque é quem responde no final. E no meu ponto de vista, tendo vivido isso como na vida corporativa, para mim é uma responsabilidade da companhia. Se uma área falhou, não se trata só dela, porque pode ser a responsabilidade que engenharou, mas a crisita estabelecida vira uma responsabilidade de todos os executivos, todo mundo da empresa.

Porque nós estamos colocando o quê. Quando a gente fala de que estamos colocando o quê em cima da mesa. Reputação, então acho que no meu ponto de vista, é responsável, são todos nós dentro do mundo corporativo. E nós estamos preparados, tem treinamento, vocês estão vivendo isso como parte do seu dia a dia, ou vira só um cheque no ano de um curso de e-learning, que você tem que fazer para o que fazer em momentos de crise.

E algumas empresas, principalmente nas multinacionais, isso é parte daquele manual. Manual de crise. E daquele treinamento mandatório, né? Elisa, mas e daí as fofocas, se vaza e as fofocas de corredor, e a quantidade dos haters quando vai acontecendo alguma coisa, uma experiência, como diz o Alex, sempre cabeluda, que você teve para ajudar.

Quando a coisa foi se disseminando fora, não tinha uma gestão grande de não respondam os haters. Como é que a gente vai fazer para segurar aquilo no mundo virtual? Que é um agravante o mundo virtual hoje em dia. Ele é muito complexo. O mais importante que hoje você tem mecanismos, tecnologia, para te dar real time, o sentimento, a relevância daquelas pessoas que estão falando.

Muito difícil você saber quando você entra numa conversa. Isso é fundamental numa gestão de crise. Porque muitas vezes a empresa entra numa conversa, você está ali fazendo a gestão com seu posicionamento, baseado no seu posicionamento, respondendo quem tem que responder, essa coisa toda. Mas se você não tem um mecanismo, a tecnologia dizendo, aqui tem relevância, por exemplo, você tem aqui um grande influenciador dominando a narrativa.

Você precisa trabalhar aquela pessoa, você precisa responder, porque respondendo àquele influenciador, você está respondendo a todas aquelas pessoas. Mas o que é muito importante e complexo é saber no momento da crise, quando você responder e o que responder. Isso é fundamental para você não viralizar ainda mais. Tem umas histórias, eu queria só aproveitar esse gancho.

Eu queria desenvolver o gancho também. Ah, não resposta. É uma resposta. Temos exemplos disso, de marcas que silenciaram, não responderam e qual foi o impacto disso? Então nós vivíamos todos, quem não vivenciou agora há pouco tempo, a crise das avanhas. Desculpa, mas eu não quero que você comece em 2026 com o pé direito.

Não é nada contra a sorte, mas vamos combinar. Um filme, com a Fernanda Torres, e que de repente, numa propaganda, vamos colocar o começo do ano com o em vez do pé direito, com os dois pés. Isso viralizou, a sociedade começou a julgar, polarizada, e eu não vi nenhuma resposta das avanhas. Não foi deliberada, não resposta?

Não vi nenhuma resposta das avanhas. Eu acredito que tenha sido muito estratégico. É, porque pra mim é uma jogada pra like e viralizar, estratégia de viralização. Eles adotaram a política do fale de mim. Foi um silêncio, eles silenciaram. A marca silenciou, os primeiros momentos foram imagino muito complicados e difíceis dizendo fala, não fala, né?

Porque você não está controlando a narrativa. Adotou uma outra estratégia, silêncio pra ver se a doida vai baixar. Dizendo o seguinte, é algo que não tem a ver com a minha produção, com a qualidade do meu produto. Eles estão falando de algo que não se refere ao meu produto. É algo que foi politizado e que não está fora do meu escopo.

Ou seja, não vai impactar o equity da minha marca. Não vou ter grandes impactos, talvez. Mas qual segurança a gente tem que não vai impactar o equity? O impacto foi zero. Pelo contrário. O silêncio funcionou. Nesse caso. O silêncio funcionou. Então, quando você me fez essa pergunta, me veio esse caso, a Tona, porque foi uma estratégia, eu, Elisa, acredito que foi uma estratégia positiva.

Porque eles não entraram no burburinho da política e da polarização. Eles definiram, vamos deixar a sociedade julgar, falar, polarizar, só que não tem a ver com o escopo do meu produto. Meu produto está lá, lindo nas lojas. As lojas ficaram lotadas por pessoas. Nunca se falou tanto de avananas na vida. Sem gastar muito dinheiro, depois tirando a questão da propaganda.

Exatamente. E as ações explodiram, normalmente, depois, então... Elas caíram no período e depois a souberam. Mas é sempre assim. As redes sociais, então, também respondendo a você, nos primeiros dias, a pessoa que está cuidando da fazenda gestão de crise, a empresa entra em parafuso e começa a dizer, como? Olha só que estão falando de nós, nas redes sociais.

É um absurdo. Nunca mais vão comprar avananas. É assim que a gente ouve o tempo todo. Nunca mais vão comprar o nosso produto. Aí você tem que fazer, zen, zen, zen. Porque isso dura uma semana. Então a gente precisa. E eu sou uma pessoa que tem a capacidade do equilíbrio. Ah, isso é mais... Se não, não faria esse trabalho há tanto tempo, né?

Se não, a gente não faria. Então a gente tem que equilibrar dizendo o seguinte. Precisamos respirar. E em uma semana, esse tema não é tema. Calma, as coisas vão voltar. A manhã, a semana que vem, tem um outro caso. E nós não seremos mais tema. O que eu estou falando para vocês é que a gente tem que descobrir algo que não foi respondido, que eu acredito que a estratégia foi super positiva.

Porém, não tinha a ver com questões de perigos e qualidade. Acidente. Negligência. Não, não tem nada a ver com isso. Tem a ver com polarização, questões políticas. Por isso que eu defendo. Eles fizeram uma boa manobra. Eles trataram essa situação e tiraram o melhor dela, né? E a gente não tem mais as outras. Botar a cabeça embaixo da areia e deixar a poeira baixar.

Porque para mim, a conclusão é que o mercado sofre de um amenaz corporativo. Então a gente vive esses momentos, tem o pico, algumas empresas gerenciam melhor que as outras, mas no final das contas, minha percepção é que no curto, médio, longo prazo, tendo agido bem ou mal, as coisas tendem a voltar ao normal. E quando deveria ser uma baita de uma oportunidade para as empresas, melhorarem, evoluírem.

Vamos dizer, é um exemplo positivo. Porém, tem outras questões. Por exemplo, nós estamos vivendo hoje a questão do IP. É uma questão de contaminação, de questão de saúde pública. Seríssima, que veio, anvisa suspender a produção e amparo, a distribuição, a comercialização de um produto. Então vem um órgão máximo e a empresa precisa levar isso a sério.

Porque isso faz com que o consumidor tenha confiança nos seus produtos. O posicionamento da IP, quando ela não aceitou o posicionamento da anvisa, e revertiu isso, passa para o consumidor uma certa insegurança. Eu acho que tem uma questão também de alguns posicionamentos parecerem que eles infraquecem instituições muito importantes.

Como assim você, como empresa, faz um posicionamento desse, se posiciona dessa forma, que é quase infraquecendo o que aquele órgão está falando? Parece uma resposta desleixada. Exato, você não sabe nada. Você pegou o pesado demais, sabe? A sensação da resposta da empresa. E quanto eu acho que o seu ponto de colocar é, cara, absorve isso, vamos trabalhar junto aos órgãos competentes.

Mas acho que as empresas poderiam mostrar, vamos fazer isso, mostrar de alguma forma, nas mídias sociais, tivemos esses problemas e aqui está a solução. Só mostrar o começo e o meio-fim. Ah, manda o comunicado para o mercado, virou a página. E a gente nem fica sabendo, volta lá e compra depois o produto de novo e a vida que segue.

É, quer dizer, essa empresa cuida de mim a oportunidade de perdido. Deixa eu trazer um ângulo diferente. A gente fala muito da negligencia das empresas que causa a pré-crisa, a negligencia que vai causar uma crise lá na frente. E aí os protocolos, todos e tal. Mas existem crises que talvez seja o meio circunstanciais, que a empresa não foi negligente, não tinha controle sobre aquilo.

Você citou, por exemplo, o caso das companhias aéreas. É muito difícil, porque todo mundo está lá dentro filmando, se tem um passageiro que se comporta mal, ou às vezes o comissário de bordo não está no bom dia, dá uma resposta atravessada. Pronto, temos uma crise. Mas será que foi a negligencia da empresa? Nesses casos onde a crise é circunstancial, ela acontece.

Como é que a gente se prepara para isso, como corporação, como governança? Acontece? Acontece. E como você disse, citando esse exemplo das companhias aéreas, elas sabem que isso acontece diariamente. Por quê? Porque você tem pessoas que entram com um pânico de voar, pessoas que entram alcolizadas. Alcolizadas. E geralmente, o voar já gera um pânico.

Já entramciados, né? O nível de ansiedade que a gente vive já deixa a pessoa naquele momento quase transbordando o colto. Então eu já visitei, porque eu trabalhei muito para algumas companhias aéreas, matriz de riscos de companhias aéreas. Este ponto, este fato, é um dos pontos mais importantes que estão ali alto-alto.

Numa matriz de risco, você coloca lá o que tem maior probabilidade de acontecer e que pode gerar maior impacto na sua reputação. É o vermelhão lá. É o vermelhão, é o quadrante da morte. O quadrante da morte está lá, uma das primeiras coisas, é pânico, é pessoa de passageiro. Intoxicado. Então tem ali como lidar com aquela situação.

Evitar que aquilo seja filmado lá entre as questões. Mas hoje em dia é absolutamente impossível você evitar. Primeiro que você está acerciando alguém e isso já gera um problema. Então tem lá todas as políticas, as iniciativas que você tem que fazer quando isso acontece. O protocolo, já. O protocolo. Então eu concordo com você. Tem coisas que você precisa imaginar e numa gestão de crise, e numa preparação de crise, você imagine tudo que pode acontecer e o que não pode acontecer. Tem algum case de crise circunstancial que não foi gerada por uma negligência e que aconteceu além do companhia era que a gente citou aqui como exemplo.

Tem algum outro exemplo que você se lembra? Me vem só exemplo de negligência nesse momento infelizmente. Tem um caso também de resposta. Tem um caso sim. Posso falar? Nesse mundo da gestão de crise tem uma crise que todo mundo fala e que estuda que é questão do tilenó. Essa é tradicional. Essa é uma crise clássica. Esse é o case dos case.

É o pai dos case. Toda a aula, sempre, a gente tem que falar desse case porque ele é algo que foi assim muito comentado mundialmente. Então o que aconteceu? Foi em 82, sim, Chicago nos Estados Unidos. 7 pessoas morreram por intoxicação, foram intoxicadas por um veneno. E aí o que que aconteceu? Quando a empresa Johnson & Johnson se responsabilizou, a primeira coisa que eles fizeram foi barrar aqueles...

Suspender a distribuição e ir atrás dos lotes. Exatamente. Então eles investiram mais de 100 milhões de dólares para recuperar, tirar do mercado todo o tilenó dos Estados Unidos e isso repercutiu muito positivamente porque eles se posicionaram rapidamente. Houve uma comoção gigante nos Estados Unidos por causa dessas 7 mortes e outras intoxicadas. Ninguém sabia o que estava acontecendo. O que que eles fizeram?

Eles falaram, consumidor, fizeram altas campanhas de TV e tudo. Consumidor não consuma tilenó. E hipótese alguma? De nenhum lote? Olha só, coragem. Você vê isso com tanta frequência aqui no Brasil, viu? É, a coragem de fazer um negócio desse, uma marca que era, que tinha 35% do mercado americano. 35 milhões de cartelas foram retiradas do mercado.

Então foi um negócio realmente gigante. Então por que isso é histórico? Porque, primeiro, eles resolveram o caso e, segundo lugar, o pós-crise. Mudaram a forma de embalagem do medicamento. Porque o que aconteceu? Isso foi comprovado, foi uma pessoa que injetava esse veneno. Essa substância. Não esqueci disso. Agora é interessante, a gente também citar que depois houve um documentário, hoje é bem atuado, então isso foi uma coisa de 82. E agora atualmente um documentário colocando pontos de interrogação do funcionamento da empresa. Então é interessante a gente ver a crise, o lado, a empresa se posicionou, reverteu essa confiança.

A palavra pra mim hoje na gestão de crise é a confiança que a gente tem que manter com os consumidores. Quando uma empresa vai pra frente e diz, consumidor, cuidado não consuma isso, porque a gente aqui na produção teve um problema, as empresas normalmente falam, puxa, mas isso aí vai gerar, gerar problema. Ao contrário, a empresa gera confiança no consumidor.

Eu tenho uma pergunta pra mesa. Toda crise gera possibilidades? Ó, essa pergunta é profunda, hein? Olha, eu adoro essa pergunta, porque o ideograma chinesse, crise e oportunidade tem o mesmo é o mesmo ideograma. Não sabia disso. É, mesmo ideograma. Isso significa que em toda crise tem uma grande oportunidade. Tem uma oportunidade de você conquistar a confiança e manter a confiança do seu consumidor.

Ao contrário, também, destruir o que aconteceu com a des, o que aconteceu com a marca a des. Todo mundo dava pras criancinhas, todo mundo ia pro supermercado comprar a des pra as criancinhas, levaram pra escola. A des era uma marca maravilhosa. A des era uma marca muito forte, uma marca fortíssima, a marca fortíssima, então, onde é que tá a des hoje?

Eu não sei, eu vou procurar no supermercado. Cancellada praticamente. Acho que é um caso que não conseguiu recuperar no longo prazo, porque o impacto foi tão grande que as pessoas ou substituíram por algo ou realmente deixaram de consumir. Mas acho que no meu ponto de vista, toda crise gera uma oportunidade e do ponto de vista de construir a reputação ou manter a reputação intacta no meio de longo prazo, elas se correlacionam porque se eu tenho uma atitude positiva no momento de crise, como foi o caso de Tilenol, essa é uma oportunidade de não só mostrar o caráter da empresa também, mas a minha responsabilidade com as pessoas, com as comunidades e da mesma forma que se eu não fizer nada, é o oposto, vou gerar um baita do impacto e mesmo pensando que no longo prazo as coisas vão se acalmar e a aminesia vai se estabelecer, você perde porque fica uma memória e isso vai voltar aqui no podcast como um caso

ou a sua relação porque a gente tá falando de grandes empresas porque nas pequenas empresas, isso vale também pessoal, como que vocês reagem em momentos de crise. Eu gostei muito você falou, quando você toma a retórica quando você tá à frente e dá o primeiro passo, porque isso aí me lembram muito os cursos de treinamento e negociação que eu dou, quando você se posiciona e abre a conversa você tá exercendo a narrativa então para mim sim são momentos, oportunidades críticas que realmente você pode se catapultar em cima dela se você tiver uma postura bem estruturada e para mim por isso que tratar esse assunto é parte da pauta estratégica das empresas e médias empresas, porque nas minhas últimas experiências eu assisti o comitê de crise ser construído acho que porque eu entrei na empresa durante o covid mesmo, então já começou com comitê de crise eu e mei chefe então você imagina, tinham fábricas no mundo todo

produção não parava, foi inclusive um momento em que aumentaram as vendas de etiqueta porque tinha que colocar os espaços de distanciamento no chão, no metrô quando começou a abrir e tudo mais e papel para uma série de outras coisas só que eu reparava que tinha uma grande resistência, um seu superalinhado, mas tinha uma grande resistência de outros levels e demorou muito para conseguirem achar em um equilíbrio entre quantas pessoas internamente trabalhavam com crise e com reputação e quanto precisava da ajuda externa, você acha que tem uma forma um bom equilíbrio para empresas médias não hiperestruturadas contra os grandes a questão de lidar com crises, ela está cada vez mais disseminada mesmo as pequenas, as médias elas sabem que existe a possibilidade de acontecer essa crise a qualquer momento e eu acredito que elas estão cada vez mais se preparando para isso, tendo assim um grupo de pessoas que cuidam de uma crise

porque quando como elas são muito mais chamam de policrise, elas estão acontecendo diariamente os executivos estão cada vez mais se preparando, tendo agências de assessoria de imprensa as pequenas e médias empresas hoje já tem uma assessoria de imprensa com certeza, terceirizada terceirizada, mas tem melhor do que nada melhor do que nada, e essas empresas elas têm esse honral de ajudar de cuidar, de se posicionar e tal, então eu acredito sim que esse momento que está acontecendo com muita frequência com pequenas médias e grandes é por isso que as empresas estão cada vez se preparando mais para reverter essas situações. E aqui eu vejo um ponto trazendo para as pessoas uma crise é o pior momento na carreira de um profissional, ou um chacoalhão necessário para que ele se fortalece usar essa oportunidade para construir o seu ser e como me posiciona um colô.

Mas eu também já vi muitos profissionais que não lidaram bem com a crise, que foram derretidos. O pior momento da carreira é a crise. E depois vem cancelado. Por exemplo nós citamos aqui o Bradesco que teve a questão do agro, isso era uma propaganda emblemático o diretor da empresa foi demitido. Foi demitido? mas foi negligência dele. É muito difícil a gente de ser, não, não acredito aqui isso é um grupo... Foi um bode espiatório, tem que pegar um bode espiatório... É aquela história, então pega alguém e coloca na rua.

Não acredito nisso, acredito que tem todo um comitê, você tem agência, você tem gente você tem pessoas que estão ali julgando aquela campanha, não é uma pessoa só, né? Então mas é isso já vi na minha historico muitos profissionais sem mandagem, ou causaram a crise normalmente é isso o profissional é responsável por aquela área que causa a crise e é deliberadamente mandado embora. Ou vem instrumentalizado tudo por outros interesses que não sabemos. Também bodes espiatórias, coisa toda, né?

Dois ângulos que eu queria explorar aqui um é aquela resposta clássica da vitimização Ah, aquela coisa meio passiva, né? Houve falhas fomos vítimas. Que conhecemos, mas fomos vítimas. Fomos vítimas, tem esse lado e tem o lado também das empresas que teram um legado, já passou por uma crise antes, passa por uma crise nova acontece isso? Acontece o tempo todo.

E as empresas tem essa... A empresa fica marcada assim, na história dela por resto da vida Por resto da vida? Claro. Porque hoje você faz um Google coloca no seu chat a PT Pode ter aminesa corporativa, mas tem inteligência artificial para lembrar, né? São os cadáveres que boiam por o resto da vida O que ele está no armário sempre?

Não está nem no armário, está fora do armário Ele vai afundar, mas ele vai aparecer algum momento, ele vai aparecer Os cadáveres que boiam o tempo todo Porque é isso, nós vivemos hoje nesse mundo virtual, e que você dá um Google na empresa e imediatamente é todos esses casos que a empresa viveu e que vão te trazer confiança ou não Mas eu costumo dizer o seguinte as empresas que se saem melhor na crise, é aquelas que hagem com transparência e rapidez no posicionamento e colocam as pessoas em primeiro lugar. Excelente.

Se você colocar, houve um acidente por exemplo, na aviação o primeiro posicionamento que você tem que ter é com respeito aquelas pessoas O que estavam dentro da avião ou que estavam fora da avião são pessoas. A Vale que sofreu aquele... nossa Essa crise gigante de Mariana é brumadinha Não é só um, mas são dois, três, quatro gigantescas Mas eu me lembro do discurso do CEO a primeira frase que ele disse foi exatamente isso nós estamos aqui nos resultados para as pessoas Então é se colocar realmente a disposição para resolver a questão e no caso de uma indústria para os consumidores.

Quer dizer, a primeira coisa que eu tenho que fazer é olhar para o meu consumidor e dizer acredite em mim, eu estou aqui para defender você, que me compra todos os dias Porque o aprendizado pós-crise demora tanto pra porque ele raramente se consolida nas empresas. Ou seja, errei e tenho que aprender com isso. Mas a percepção é que ele não se consolida a gente não vai aprendendo com os erros como eu te gosto de falar a gente vive de ciclos. Qual que vai ser o próximo ciclo?

E eu gostei de uma coisa que você falou também tem que ter uma certeza que a crise vai acontecer É só uma questão de tempo no final das contas Tem na teoria que eu costumo muito falar com os meus alunos chama-se Pós-Morten Pós-Morten Pós-Morten E o trago usa o pé da letra e o bicho pegou caiu e aquilo finalizou tem que sentar. Sentar novamente com comitê de crise onde acertamos onde erramos. O que nós vamos fazer para que isso jamais aconteça Então, esse pós-morten é tão importante quanto o durante por isso está cada vez mais preparado para a facação da empresa memória histórica da empresa isso vai entrando no HD da empresa Agora tem uma coisa importante que nós não falamos aqui Quem tem que saber desse posicionamento assim que acontece a crise. Eu falei, primeira coisa é construir o posicionamento como é que você constrói? O que, quando, onde porque o que eu vou fazer pra resolver?

É rápido o que aconteceu, por que aconteceu o que eu vou fazer pra resolver o problema? Ponto. Esse é o protocolo é uma frase. Esse é o posicionamento e este posicionamento, a primeira coisa que tem que fazer é, ao mesmo tempo que você manda para os redes sociais para a empresa você manda para seus colaboradores porque o pior dos mundos é o colaborador que está ali ele está ali tomando um choupinho com os amigos eu falei, pô, mas que é que aconteceu na sua empresa o cara falou, não sei ou então ele vai querer defender a empresa nas redes sociais só que ele não tem um posicionamento público importantíssimo é o público interno, que é aquele que vai defender você no momento de crise.

Tem uma mensagem só, né? Único. O órgão máximo que é regulador os redes sociais o mercado de capitais um posicionamento único. As pessoas falam, pô, mas ele diz, para imprensa eu posso colocar um pouco mais de detalhe para o colaborador eu posso colocar um pouco mais de detalhe e assim por diante eu posso dosar a embaucadura, como eu costumo dizer porém tem que ter um posicionamento único que a empresa vai colocar na rua tem uma coisa que é a gestão da crise em si, tem outra coisa que é a gestão da comunicação da crise tá correto o meu racional, Elisa?

Sim, são duas coisas porque aqui você tá fazendo com que a empresa tenha continuidade a gestão da crise é para você dar porque a empresa não pode parar ela tem que continuar produzindo não podem parar para fazer gestão de crise então a gestão de crise aqui tem que ter o comitê cuidando fazendo, decidindo a continuação do negócio e também decidindo a comunicação é aquela analogia que eu fiz no começo cuidado o fogo e cuidado a fumaça os dois, né?

até porque eu acho que é impossível separar essas duas coisas, elas vão paralelas mas se você não cuidar de uma vai acabar desabando mais ainda para o outro lado vamos para elefante na sala? o final é elefante na sala elefante na sala, já disse já disse tudo pode ser uma indagação, uma pergunta pode ser uma avalucação, quem começa?

porque você sempre olha para mim quando eu começo eu acho que nada mais justo que a Elisa começar eu não acho eu não sei que a delas colocam elefante na sala eu vou por elefante na sala eu acho que todo mundo vai ter que colocar que a Elisa não sei nesse universo de reputação e de gestão de crise por isso que existe um playbook de procedimentos que você tem que adotar, ele existe mas a charca comunicação vai resolver tudo é um grande erro dentro da gestão de crise o quanto que as empresas e o quanto você está contribuindo para que não vire um manual, né?

e que isso vire parte do dia a dia da empresa, que isso esteja incorporado as empresas e a sua empresa está investindo nisso, entende isso como uma pauta estratégica existe uma métrica aqui falando desse elefante que é grande, vamos usar uma métrica para medir o elefante de reputação no mercado, que todo mundo uma régua, né?

existe sim, existem muitas empresas hoje que fazem essa régua de reputação, fazem pesquisa checam a opinião porque reputação é percepção reputação é aquilo que falam de você quando você sai da sala quanto você está aqui, você é lindo, bonitinho basta sair e colocar mulher, isso é reputação posso colocar o segundo elefante?

eu vejo a grande maioria das empresas gastando muito mais energia no tom do comunicado que vai para a imprensa e para os funcionários do que energia no que causou o problema esse é o fato também, né? é importante esse ponto que você está colocando a parte mais importante na hora da gestão de crise e de construir um posicionamento é saber o que está ocorrendo porque alguma coisa causou aquela crise algo ocorreu é muito difícil você entender o que ocorreu porque as pessoas não te falam todo mundo corre do problema então se há uma contaminação, por exemplo na planta ninguém vai te contar exatamente onde ocorreu, por que ocorreu quantos lotes foram para até você descobrir isso então você tem toda a razão que acaba todo mundo trabalhando o posicionamento para escrever para a empresa, só que muito pouco se vê e está trabalhando para entender na solução o que realmente ocorreu e que não pode mais ocorrer

quem é o próximo elefante? mais uma reflexão você tem certeza que você tirou o melhor aprendizado que podia da sua última crise? essa é uma boa reflexão seja como profissionais liberais seja como empresa de uma pessoa só depende do tamanho da crise do tamanho da empresa e tudo mais mas sempre tem certeza que você tirou o melhor aprendizado que está passando para frente essa biblioteca enorme da empresa que é fundamental eu não sei se vocês concordam mas para mim a crise não cria o caráter de uma empresa ela apenas o revela interessante, esse ponto apenas o revela e o meu bode?

só é legal eu prefiro muito mais agora o bode mas eu sou mineira e minas a gente fala bode o Brasil como ele é o bode na sala é o seguinte vocês já ouviram alguma vez alguém falar que vai comprar reputação ou vai que vender ou me dá um pedacinho de reputação deixa eu alugar um pouquinho de reputação acho que tem gente que gostaria muito que isso existisse na prática a 10 bit com a vida e um dinheirinho eu vou pegar um fundo e vou comprar um pouco de reputação o vor caro, então, e da torarista a reputação tentou comprar reputação gastou uma grana mas eu só pondo esse ponto na mesa nesse bode na sala eu acredito muito que essa construção do relacionamento e da confiança com as pessoas se você produz algo se você faz algo ou seja um bem de consumo precisa construir um relacionamento de confiança com seu consumidor hoje eu estava lendo no valor econômico falando a diretora da meta eu achei que ela fosse

falar sobre tecnologia e ela falou sobre confiança no relacionamento então, acredito muito nisso que reputação ela é construída aos pouquinhos a partir de confiança crise acontece, sim, restabeleça essa confiança pra você ter essa longevidade, essa sustentabilidade que a gente fala tanto e planejamento a longo prazo exatamente com prevenção prevenindo muito pra que ela não aconteça e quando acontecer você está preparado básico, muito básico maravilhoso essa conversa pode continuar Elisa, muito obrigado, foi incrível você sempre convidada quando quiser voltar eu adorei conversar com vocês a gente viu esse papo muito fluido muito gostoso e é um tema, não é um tema leve mas eu acho que foi muito necessário é um tema necessário é isso aí, muito obrigado muito obrigado, esse foi mais um episódio do afirma se você gostou da conversa segue o canal no seu tocador predileto comenta, compartilha senta o dedo no like e fica

ligado nos próximos episódios o afirma é uma produção do estúdio 1338 a direção geral é do maruício de paula os trabalhos técnicos na câmila guia e do Diego Notar Nicola até semana que vem até semana que vem, até o próximo episódio até mais, gente