Startup

Olá, eu sou a Marcela Sperduti, consultor e comunicadora. Olá, sou o Júlio Gomes, consultor e facilitador. Eu sou o Alex Fornazari e consultor executivo. E esse eu aFirma um podcast de conversa sobre gestão, carreira e comportamento. Aqui a gente fala sobre o mundo do trabalho a partir de experiências reais, pontos de vista diferentes e dilemas resistenciais da vida corporativa.

Que bom tê-los aqui, não deixe de dar o like, comentar e compartilhar. Bom, gente, pauta de hoje é o mundo das startups, governança, todas as nuances do que é começar, escalar e os problemas e soluções que vêm encontradas quando você tá abrindo sua própria empresa, nesse mundo que fala muito sobre velocidade, inovação, aceleração e nada melhor para esse papo do que minha amiga, Startup, Angelita Oliveira, seja muito bem-vinda.

— Angelita, bem-vinda. — Bem-vinda, Angelita. Angelita é CEO da e fundadora da Sales Spring, que é uma hag-tech brasileira, especializada em gestão comercial e governança de receita. Com trajetória em times de vendas, B2B, a tua interseção de performance, compliance, então tudo aquilo que também tem a ver com legislação, né, gente?

E ambiente regulatório. Também a fundadora da Women in Sales, que eu faço parte, gosto muito. Uma comunidade dedicada à inclusão de mulheres em negócios B2B. Vamos começar? — Oi, gente. — Uau! — Obrigada pelo compete, que bela apresentação, uma obrigada. É um prazer tá aqui. — Nada menos do que isso. Fico muito feliz de poder trazer você aqui, conhece alguns integrantes da firma já lá do Web Summit em Lisboa.

E eu tenho acompanhado desde que eu te conheci a trajetória também, né, com a Sales Spring, todas as vezes que a gente troca um pouco de figurinha sobre empreender. Eu não tenho uma startup, mas enfim, vários conselhos. E queria começar da perspectiva de quem vê startups de fora, de quem está e abrir uma startup. Como é esse mundo muito louco que muita gente comenta e muita gente não sabe como é?

Bom, acho que pra começar, pra dar uma abertura, eu acho que existe uma romantização, né, grande sobre a startup. E às vezes ela pode realmente ser muito romântica quando você tem um capital sobrando, né, que não é o caso de muitos empreendedores. E não foi o meu caso. A gente marcou reunião várias vezes pra falar de planejamento estratégico, e a gente teve que ir remarcando, porque a gente...

A coisa muda tudo muito rápido. E você tem que se adaptar. Eu acho que não só você se adaptar pra entender, pra criar um negócio como você, quanto pessoa é a maior impactada nisso tudo, porque muitas pessoas acabam falando, mas só quem está vivendo ali sente que você se transforma todos os dias quando você decide criar um negócio, porque você tem que aprender a ser muito mais humilde, contar com a sua rede e pedir favor, e pedir pras pessoas te ajudarem.

E é o momento de você também viver na prática, se tudo aquilo que você fez pelas pessoas realmente vai voltar pra você. Então assim, se você realmente é uma pessoa que contribui, que está presente, você vai sentir que isso de alguma forma volta. Não significa que vai facilitar, mas esse é um bom caminho. E resumo assim, não é fácil, mas eu não...

Se eu pudesse voltar atrás, eu faria tudo igual. Talvez eu teria me planejado um pouco mais, mas assim, pra mim é um sofrimento que vale a pena. Boa! Porque eu te vi os ciclos... Eu vivo os ciclos da startup desde a concepção, né, no surgimento, na internet, foi o que destravou essa possibilidade a mais no empreendedorismo.

A humanidade não tinha essa perspectiva de criar negócios, né, e a digitalização como um todo abriu tantas portas e tantas oportunidades, só da época do Zip.net, o Brasil Online... Feio, hein? A filha da banha. Feio. Mas basicamente isso, né? E isso destravou um monte de possibilidades de investimento também. Então naquela época que nem se falava tanto de VCs, mas tinha muita gente com dinheiro pra investir nisso, e algumas já começavam a ver, mas não eram muitas pessoas mundo a fora.

Então foi o primeiro momento dos grandes portais, e muita gente vindo com muita ideia, né. Parece que foi ontem, né? Mas essa jornada não é nova, né? E todo mundo coloca como se fosse uma coisa romantizada, e chegou no período de maturidade que no final das contas, você tem que gerar resultado também, né? Perspective essa visão de startup como modernidade, agilidade, mas, enfim, volta a relação de trabalho.

É isso mesmo ou não? Sim. Eu vou dar como exemplo, eu gravei uma mesa redonda num evento ano passado com o CHROS, e eu queria fazer uma pergunta sobre o plano de carreira. Por quê? Gente, tudo bem que tem pessoas que são mais, que era o seguir uma carreira de especialista, mas em geral, em qualquer lugar, em qualquer empresa, as pessoas estão preocupadas com a própria carreira.

Claro. Quanto eu vou ganhar, se essa empresa melhorar, começar a faturar mais, qual que vai ser o meu lugar. E essa pergunta, quando eu falei que eu queria trazer, eu fui questionada no sentido de isso tudo estar ultrapassado, plano de carreira, as coisas mudaram. E eu comecei a refletir assim, cara, todo mundo que está na ponta está reclamando de não ter visibilidade de carreira, mas eu estou escutando de CHROS falando que isso é ultrapassado.

O que está acontecendo? Uma coisa não está conversando com a outra. Tudo isso para dizer que não é porque a gente é startup, que a gente não deveria ter as premissas de uma grande empresa. Uma grande empresa, ela só consegue ser uma grande empresa, porque ela se organizou, porque ela trouxe processos, ela trouxe uma certa burocracia, e a governança que ela precisa para se sustentar.

É claro que tem o perfil, que se fala muito do fundador, que às vezes ele é muito criativo e ele cria, mas ele é péssimo como gestor. É, tem essa vez só que cura. Mas acontece. Ele pode ser a pessoa que criou, mas ele não é a pessoa que vai manter a perpetuidade da empresa, levar ela para um bom M&A e tudo. Na minha experiência, até como digestão em empresas e em startups, o que as pessoas mais sofrem é a falta de clareza sobre o que vai acontecer.

E é difícil, porque às vezes a gente não tem clareza mesmo. Então, por exemplo, a gente sente hoje nasceu o spring, que é assim, você tem que achar o perfil que muda, se adapta fácil, porque se for uma pessoa que ela gosta de um ambiente muito previsível, ela não vai se adaptar. Olha, ponto importante aqui, hein? Não é, porque pensa assim, você tem o seu jeito de trabalhar.

E de repente você se vê num ambiente completamente instável, que você começou um processo hoje, semana que vem, te falaram, olha, isso não está funcionando, a gente vai ter que mudar. A pessoa pode achar ruim, não gostar, e ficar insatisfeito, e pedir para sair. É cultural fit, igual qualquer outra empresa, né? Não tem outro jeito.

É só que o pace é diferente, né? Outras competências são requeridas, né? E soft skills também, né? Pode adaptabilidade nesse conceito que você falou. Então, apesar de te às vezes ter romantizar a startup, no final das contas, é uma outra tipo de organização. Por isso que o nome que a gente trata, as empresas, é organização.

Esse gancho que você colocou é importante, porque startup no final do dia pode ser, você vai abrir uma padaria na esquina, no final o modelo mental é o mesmo modelo de uma startup de um produto digital, né? É, a gente atrelou muito isso, a aula digital. A gente está atrelando muito ao contexto de um produto digital, do começo da internet, acho que se popularizou o conceito.

Mas se você vai abrir um negócio, seja ele qual for, a mentalidade é de startup, a mentalidade é de se jogar no escuro, no imprevisível, você está abrindo um negócio que pode dar certo, pode dar errado. Você está numa carreira, numa grande empresa, numa multinacional, você está numa trilha ali que acha-se de dar errado, a não ser que seja incompetente, faça alguma cagada, é menor.

Startup é o modelo mental de mergulhar no escuro. E quando você é founder ainda, você está fundando, você colocou o seu dinheiro, seu tempo, seu investimento. E tua cara também, né? Tô cara, seu intelecto, sua reputação. É outro rolê, né? Com certeza. Nós estamos falando com uma founder aqui. Exatamente. É o skin in the game, né?

Acho que essa é a diferença para o modelo organizacional tradicional, né? Porque o skin in the game, quem é? O CEO, é o diretor. Você tem que juntar todos os skins e mesmo assim não está in the game. Skin in the game é a pele no jogo. É botar o teu na reta. Botar o teu na reta, isso. A melhor skin in the game é botar a reta.

E tem uma coisa também, a gente está operando aqui com a firma, que é um projeto, esse projeto nosso, e é uma mentalidade de startup, né? A gente estava começando antes de começar a gravar. A gente treta, eu quando trago a palavra governança, às vezes eu toal uma descorraçada aqui, eu sou o cara mais da governança, tá?

Marcelo aqui governança, ok? E enfim. Vamos ter que falar de governança hoje. Vamos falar de governança hoje. Lá vem o Maurício, eu venho aqui para a mesa. Seremos dois contra dois hoje, né? Então, às vezes eu me sinto escorraçada, mas faz parte do jogo, né? Mas eu acho que uma questão é, os times são muito mais enxutos, os times são muitas vezes acúmulos de funções, como já conversamos muitas vezes.

E daí um pouco a minha questão, obviamente a governança, é, você sabe que eu te encho saco, mas a gente sabe que é o fundamento de tudo. Eu falo isso, Peixe. Me encher meu saco, eu sou da mentira. Não, é a governança. Mas daí acaba obviamente preencher a paciência do Alex, a gente faz isso. Qual o momento em que a gente, que você deixou de falar, ok, a gente se vira e você fala, não, eu preciso me estruturar um pouco mais?

Você pode até tentar se organizar por agrupamento de função. Mas você tem que ser muito abrangente, porque você tem pouco recurso para muita função. Então, eu vou dar um exemplo na nossa rede de marketing. Ela faz de tudo um pouco. E aí a gente falou, Bella, vamos ter que começar a trabalhar parcerias agora. Você é a pessoa que a gente tem. Você me ajuda com esse projeto?

Claro. É importante que a pessoa compre. Porque não tem como você departamentalizar, igual a gente faz uma empresa grande que tem dinheiro todos os dias, né? Por exemplo, em tecnologia, a mesma coisa. A gente não tem uma pessoa para executar cada coisa, mas a gente tem pessoas que executam um pouco de tudo. Então, é importante que a gente tenha essa visão mais generalista.

Gostaríamos, a gente evolui para um caminho onde a gente possa ter pessoas mais especialistas. Mas no começo da startup, você nem pode inflar. Você não tem nem verba para tudo isso. Seguindo essa linha de raciocínio em linha com a pergunta da Má. Aonde a gente encontra essa espécie? É onde a gente encontra essa espécie de profissional?

Porque requer um perfil distinto, né? Aonde vocês buscam esses talentos? Assim, não acho que é uma fórmula, tá? Mas o que eu acredito. Eu acredito que assim, a startup tem pouca oferecer em termos financeiros. Elas não pagam os melhores salários, a gente sabe disso, né? E elas têm. Então, precisam compensar de uma outra forma.

E eu acho que é bom a gente ser realista, porque às vezes a gente culpa as pessoas que estão ali, mas a gente tem que ver essa pessoa aqui, ganhando um salário menor do que talvez ela poderia ganhar no mercado. Como que eu compenso ela? Então, eu posso dar um cargo maior do que ela poderia ter no mercado. Eu posso entender o que é importante para ela, e eu dou essa autonomia para ela, um desafio de de repente aprender uma coisa nova, em geral, suprir bastante.

Porque essa pessoa, vou dar um exemplo assim, essa é uma dor muito comum de startup, contratar um head de vendas, ou uma pessoa head de vendas. Só que se você vai contratar head de vendas do maior a co... É... É difícil até a sua banda. Nem a pessoa que está na cadeira de CEO tem um salário tão alto quanto essa pessoa.

Então, o que você vai fazer? Vai contratar uma pessoa mais júnior, mas que ela vem com vontade. Eu prefiro alguém com vontade, do que alguém muito tecnicamente preparado, mas que vai chegar ali e reclamar de tudo. Tipo, ah, nossa, mas eu vou ter que fazer uma reunião e não tem nenhum modelo de proposta, vou ter que criar do zero.

Então, tem pessoas que quando elas vem de uma empresa já grande, muito mais senior, elas já chegam querendo um ambiente muito mais preparado. Tudo depende de estar pessoal. Então, ah, vou trazer um sócio aqui, eu quero uma pessoa senior, executivo senior de uma empresa grande e tal, para ela me agregar com os contatos dela.

Mas não conte que aquela pessoa vai chegar, na maioria das vezes, ela não vai ser aquela mão na massa que a gente espera. Essa é uma das coisas que a gente vem aprendendo, e que eu escuto muito de founders. Como é que se motiva uma pessoa assim ser pelo salário? E essa abordagem seria muito difícil, né? Vamos transpor essa forma de estruturar a carreira, ou seja, de dar uma missão, um papel.

Isso numa estrutura organizacional tradicional, ter uma escada, ter uma jornada, e aí linka com aquele seu ponto. Plano de carreira dentro da realidade de vocês, ele não faz muito sentido, porque, cara, é a carreira em execução. Você é o protagonista pelo que eu estou entendendo, né? Então você tem que vir com essa cabeça aberta, porque quanto mais você cavar, mais você ajudar, e mais você remar junto, talvez você vai colher primeiro, que eu adorei da sua abordagem, é assim que você aprende, fazendo ponto na mão na massa.

Segundo, você está ajudando a construir, ou seja, você faz parte, ser isso de pertencimento, né? E terceiro, você começa a construir uma perspectiva de que, cara, não dependo de você, do RH, dependo em grande parte de mim e do entendimento do contexto, e como eu posso gerar valor dentro desse ambiente. Acho que esse é o gap que a gente tem com as estruturas organizacionais tradicionais, que ali é pre-meditado, eu sei que eu tenho que entregar o número, eu sei que eu tenho que bater a meta, ter um comportamento esperado e assim...

É difícil virar essa chave, Julio, vindo de fora, indo trabalhar na mais startup, não como founder, mas como um recurso que você, como founder, está contratando, né? Você falou do head-vendas. É muito difícil virar essa chave quando você está acostumado com outro modelo de carreira. Pelo menos é o que eu sinto com as pessoas que eu falo, com as experiências que eu tive, assim.

Porque tem uma questão de você entender que não tem nada, não tem nada a ver com a RH, tem a ver... É outro rolê. É o propósito, é você mergulhar num buraco junto com o founder. E se virar e fazer coisas que às vezes não estavam no seu job description, que acho que nem é um termo que pode ser usado... Acho que não. Mas cara, o head-vendas vai ter que suar a camisa, não é?

Que vai liderar o time de vendas. Ele vai ter que ir no cliente, ele vai ter que dar a cara no cliente, ele vai ter que preencher o CIM. Exatamente. Ele vai ter que fazer tudo. E essa virada de chave não é todo mundo que consegue virar essa chave, né? Faz sentido, Angelita? Faz sentido. Eu sempre tento fazer o meio termo, né?

Olhar pro fundador, mas também olhar para a pessoa que está do outro lado. A parte de vendas, né? Que a parte mais importante da empresa, ela realmente tem que ser adaptativa, porque? Dá exemplo também da Seuspring. A gente começou falando, somos uma plataforma de eficiência comercial, vamos ajudar a empresa a vender mais e tal.

E adivinha! É, mas tem que se vender, né? Não, só isso. O mercado, você nunca tem certeza sobre como vai ser a reação do mercado, né? Às vezes na tua cabeça, wow! Isso aqui, o mercado precisa. Descobri água quente. Exato. Aí você chega e ela fala, ah! Ah, mas eu tô bem fazendo isso na planilha. E ele fala, caramba! E agora, como é que a gente faz?

E aí a gente volta para a Heads e Marketing. No nosso caso, que a gente está sem Head comercial, eu tô fazendo as vendas por enquanto. De volta e fala, a gente vai ter que mudar o posicionamento. Vamos testar uma nova abordagem. Que daí entra a parte do regulatório. Ah, foi barato um reposicionamento correndo. Foi um reposicionamento correndo.

E aí isso, o Dory Valk, que foi o nosso investidor, que veio aqui também, recomendo, que o pessoal escute o episódio dele. Que tem uma vasta experiência no mercado financeiro, vamos Dory Valk. O Brasil é um mercado altamente regulado. Tem muita fraude, o tempo inteiro, a gente tem CLT, a gente tem LGPD. A gente tá pensando em ir para um caminho mais de governança, auditoria, compliance, o que você acha?

Eu acho que pode ser uma boa ideia. Vamos falar lá com o pessoal da AbefinTechs. A gente foi conectando, assim, foi questão de uma semana, a gente tinha reposicionado. Bom, que louco! Uma semana! Exato. E aí, a gente começou a sentir um mercado diferente. Se a gente pensando, se a gente tivesse uma pessoa rede de vendas agora, ela ia ter que se adaptar rápido.

Claro, sim. De repente, eu tô vendendo isso, agora eu tô vendendo aquilo. Não que o produto mudou, mas a abordagem muda. Então, você tem que ter essa velocidade mesmo. Eu tenho só duas perguntas. Uma conectada com a outra. Nessa correria toda. Como é que você trata essa abordagem de cultura também? Porque você tá criando um time, tem toda uma questão, né?

Como é que nessa correria de se adaptar a tudo, você mantém a cultura, a tua visão de funda de founder pra direção onde você tinha pensado? Como é que é isso? Ó, tem uma coisa que a gente faz na seu Spring, e eu e a Isa, que é a minha sósia. Oisa. Oisa. A gente acha que se você só trabalhar, trabalhar, trabalhar e fizer as reuniões e direcional que precisa ser feito, vai funcionar.

Só que o que acontece no final do dia é que as pessoas precisam de atenção, precisam entender, precisam sentir que elas também são únicas e que você tá valorizando que elas estão naquele barco. E às vezes, a pessoa fundadora que sabe quanto que ela tem no caixa e que às vezes traz um pouco dessa pressão pro dia a dia e ela nem sempre pode falar, estamos com caixa reduzido, talvez a gente não tenha dinheiro pro mês que vem, a gente vai ter que dar uns pulos, então às vezes acontece isso.

Então o founder, às vezes ele traz um pouco desse peso, às vezes ele pesa um pouco a mão, que pode dificultar a relação dele com o time. E eu acho que qualquer founder falaria a mesma coisa. Sem dúvida. Então, o que que a gente faz? Eu não abro mão de ter conversas individuais com as pessoas pra entender como elas estão, pra falar sobre eu, quanto eu tô apreciando o trabalho delas.

Porque se a gente não tirar esse tempo pra falar com as pessoas e só deduzir que elas vão entender que é pra ser complexo mesmo, não vai funcionar. Ser humano é ser humano, você precisa dar atenção. Eu sinto que as coisas mais fluem na seu spring quando eu gasto mais tempo conversando com as pessoas do que fazendo, criando coisa, definindo, trabalhando e tal, sem falar com elas.

A segunda parte da pergunta era, dentro disso tudo, você tinha mencionado a questão da burocracia também, não como palavra ruim, mas como palavra boa pra ajudar em criar processos. Nessa correria aí uma semana pra reposicionar. Como é que a burocracia não entrou no meio do rolê? A burocracia entra, porque eu sou uma pessoa muito processual.

Foi o processo que me fez criar a seu spring. Porque eu sempre fui uma gestora muito organizada de criar tudo em planilha. Só que quando isso começou a ficar complexo demais, eu precisava ter uma tecnologia pra isso. Foi aí que nasceu a seu spring. Então, o que a gente tenta fazer, né, tem uma pergunta que o mercado sempre faz.

É o que vem primeiro, a inovação ou a governança? A primeira inovação, depois a governança. Mas sem a governança, a gente não consegue escalar o processo, o método, né. Então, o que a gente faz é, todo mundo precisa toda semana ter uma visão muito clara do que é a prioridade, do que cada um está fazendo. Entrezas grandes, escutem isso aqui também, porque acho que às vezes as grandes estão se perdendo nisso aí também.

Tem tantas camadas no que a gente está falando, né. Você falou da validação da Tese, né. A Tese via de regra é por que que a empresa existe, né. Que ridôra que ela resolve, que necessidade que ela resolve, qual propósito e tal. Você precisa ter uma camada de lidar com o investidor e às vezes nem é tão tranquila essa relação com o investidor.

Você tem uma camada depois da governança e da execução, da batida de bumbu, errar rápido e corrigir rápido. Esse é uma pergunta importante também. Agilidade faz parte do cenário. Tem tanta camada e o founder está no meio disso tudo, né. O founder tem que estar sempre validando a Tese, tem que estar lidando com o investidor.

Tem que estar motivando o time, como você falou agora. Tem que emitir notas. Tem que emitir notas. Tem que fazer a vida do founder ali, né. Ah, é, de tirar o chapéu, hein. Tem que vender, é de tirar o chapéu. Ela estava exatamente pensando nisso, quando ela estava relatando. Eu falei, meu Deus do céu, né. A distância entre o aspiracional de ser um founder e de ter uma boa ideia.

E a realidade de colocar essa boa ideia em prática. Olha as correrias, né. Do mais simples ao também se posicionar com o investidor, né. Quantas vezes, né, quando é nas nossas conversas você me contando. Da primeira reunião com o possível cliente. Olha quantos preparos você tem que ter, né. Quantas competências você tem que acumulando.

Pra decidir também criar, né, uma empresa que é sua. Não é só chegar. Tem uma ideia. O mais difícil é executar. Faça pra ter ideia. A gente estava falando mais cedo aqui, né. Sobre o mercado, porque a gente está muito em clima de copa. E não só isso, mas também tem essa questão do movimento da IA. Que tá todo mundo como eu vou fazer.

E fazendo projetos voltados pra isso. E a gente sente que por outro lado algumas coisas estão sendo despriorizadas, né. O fundador, ele tem que ter essa... Um pouco dessa visão também de saber, entender o que que o mercado está fazendo. E o que que ele tem que priorizar. E na parte de vendas, a gente nunca pode tirar o pé do acelerador.

Mas eu fico com aqueles sentimentos, às vezes, caraca. Essa semana eu não foquei em fazer prospecção. Mas por outro lado, eu quando você olha, você mapeou investidor. Você fez reunião com o possível investidor. Você desenvolveu um programa de parceria junto com a Red Marketing. Evoluiu com o projeto, com tais e tais clientes.

É um milhão de coisas. Então, se você não controla, não tem a governança. Minimamente, pra entender o que está evoluindo. Um CRM, pra organizar as coisas. Você começa a sentir, a ter o sentimento que nada está fazendo sentido, que você trabalha e trabalha. E o retorno não está vindo, sabe. E qual foi a escola de founder que você fez?

Brincadeira pra ti, mas... — As escolas da vida, né? — Então, é... A minha pergunta é essa, né? Aonde você acumulou todas as capacidades, conhecimentos e habilidades, eu construí as suas competências. Foi das vidas progressas, foi de uma curiosidade intelectual. Como você foi forjada como founder hoje, né? Porque a gente trouxe até aqui em termos de aprendizagem.

Eu acho que o meu principal diferencial e que os investidores viram em mim foi muito uma questão de resiliência. Eu sou uma pessoa muito resiliente. Não desisto fácil. E isso vem da minha história, da minha criação. Então, poxa, comecei a trabalhar com 14 anos. Venho de família grande, vim pra São Paulo com 20 anos. Tudo cada centavo que eu tive, eu mesma conquistei.

Fui pra faculdade, pós e... E estar em eventos pra construir networking em São Paulo. Que vocês sabem como é. Então, foi uma construção, assim, que também foi me moldando muito. Eu paro às vezes pra refletir, assim... Cara, será que hoje, se eu tivesse seguido uma outra carreira... Como será que eu seria? Que versão que eu seria?

Porque a carreira que a gente vai construindo molda muito como a gente é, né? E você pensa, poxa, será que eu tivesse seguido, por exemplo, uma carreira artística que eu gostava muito de teatro? Eu estaria aqui hoje com esse terninho. Não queremos saber, não queremos saber. Mas eu acho que isso me trouxe muita resiliência.

Todos os lugares que eu passei, eu sempre tentei construir um case que eu pudesse falar quando eu saísse. Eu fiz isso que agregou pra minha vida. Porque eu sinto que no mercado, tem pessoas que às vezes elas depositam muita responsabilidade da carreira delas nas empresas. Temos falado muito sobre isso. Isso é recorrente aqui.

Eu imagino, a empresa é uma instituição que tá a posto. Você entra e se adapta a ela. Ela não vai virar o que a gente quer que ela seja, né? Por mais que a gente gostaria. Às vezes, não vai fazer sentido. É igual a um relacionamento amoroso. Não vai dar match, não vai fazer sentido. Você vai ter que entender e dar tchau, né?

E eu vim tentando construir quando eu sentia que a empresa não era um lugar pra mim e eu saí. E eu decidi empreender porque eu tenho muita dificuldade em me adaptar como um mundo corporativo do jeito que ele é. Eu acho que vocês aqui já devem ter falado disso várias vezes, né? Algumas vezes. Algumas vezes. Eu tenho uma pergunta.

Pode ser que seja pimenta, pode ser que não, né? Mas eu acho que assim, dentro de todas as características a hora que dá vontade de chorar no banheiro quando vem síndrome do impostor, síndrome do impostor do que eu estou fazendo aqui, minha gente. Qual é o segredo pra não desistir? Estamos falando de com consultores também, que é uma forma de empreender.

Claro, claro. Então, qual é o segredinho de vocês? O caixa. O caixa. Difícil essa pergunta. Estou refletindo sobre ela aqui. Acho que o que não me faz desistir foi o quanto que eu dediquei, o quanto que eu estou colhendo e a certeza, com a incerteza junto de que, cara... O caminho tá trilhado. É muito fácil desistir, né?

Então, um dia que eu pensei em não vender foi uma vez que eu deixei de fazer lá pra frente. E o ciclo de vida de venda de consultoria e treinamento é cruel. Não vem num por semana, são três meses, seis meses... A gente bem gostaria que viessem por semana. Eu que queria viver de treinamento um por semana. Vou chegar lá.

Olha lá, gente, tá escutando. Deixei já a minha meta de vida aqui com vocês, vida profissional. Então, dentro do ciclo de venda, ou você tá vendendo, ou você tá entregando. Então, é muito difícil você achar equação. Então, você fica meses sem receber. Essa resiliência também é importante, por isso que eu não desisto. Eu falei isso num episódio aqui que a gente tava falando de carreira, porque eu acho que também serve pra esse contexto de olhar o momento difícil, o momento que você não tá vendendo, o momento que você tá empreendendo e tá apanhando.

E, cara, assim, eu tô me divertindo, eu tô aprendendo. O afirma, por exemplo, que é um negócio que a gente tá colocando no nosso tempo, nossa energia. A gente tá se divertindo. Eu, no meu caso, tô me divertindo, tô aprendendo muito. Tô conhecendo gente nova. Isso me mantém no trilho. Se mantém minha sanidade, me mantém no trilho.

Mesmo quando a curva de receita, o caixa que a gente brinca, tá quase entrando no negativo. Eu procuro me ancorar nessas coisas, né? É o ganho, assim, que eu falo, não, cara, se você tá aprendendo e tá se divertindo, vale a pena, vai. Porque não é só o financeiro, né? Donde deixar isso, que isso é óbvio, né? Mas tantos outros são.

Não pode só ser o financeiro, né? E tem uma coisa também, aí vou resgatar uma frase filosófica que eu ouvi esses dias e que ressoou muito em mim, né? Que acho que é do Nietzsche, que é torne-te quem tu és. Quando eu encontro uma trilha que eu falo, cara, eu sou muito bom nisso e eu posso evoluir com isso, eu fico ali, não saio dali.

Com todas as diversidades, eu não saio dali. Nós mulheres temos muito mais síndrome de impostora do que os homens. E não é uma questão filosófica, que é um fato. Então, eu queria entender também qual o segredinho da nossa amiga Angelita quando vem aquelas questionamentos de, meu Deus, o que eu tô fazendo aqui agora. Eu acho que, diferente um pouco de consultoria na startup, se o produto não tá sendo vendável, tem uma coisa muito errada e você tem que ter a humildade de assumir que você fracasou.

Exatamente assim, né? Sim, sim. Vamos falar, esse produto não é vendável. E é uma coisa que, às vezes, muitos fundadores não querem admitir porque a gente pega amor pela ideia, né? Você fala, não, gente, meu filho. Eu apego. E, sim, existem formas de você validar que você tá no caminho, que é. Não só a receita, porque às vezes a receita demora.

Mas como que tá sendo aceitação? Tá construindo POC? Como é que tá sendo isso? Você tem que medir, porque na startup, se você passou, por exemplo, eu já vi casos de startup com dois anos sem ter um cliente pagando. Cara, se tá dois anos botando dinheiro num negócio que não tá retornando e teve uma fala que a nossa advisor falou pra gente um dia, que foi assim.

Porque eu falei pra ela, eu e a Isa, que é a minha sócia e cofundadora, eu faço a parte de negócios e ela faz a parte de tecnologia. Então, o bom disso é que se a gente não tiver dinheiro, a gente ainda mantém o negócio. Só que nenhum ser humano sobrevive só trabalhando porque ama. A gente precisa de incentivo, né? Exatamente.

Então, você tem que fazer aquele negócio trazer dinheiro. Mas não só o dinheiro, você tem que sentir que é uma solução que tem um diferencial, que vai emplacar no mercado. E pra isso você precisa ter esse dinamismo. Então, eu me considero uma pessoa que é bem criativa. Eu faço de tudo pra ir testando várias ideias e mudar a rota quantas vezes for preciso.

Essa foi uma característica que eu desenvolvi trabalhando também em outras startups e entendendo que, cara, se não tá funcionando aqui, você não tem um mês pra validar. Você tem uma semana. Ou seja, como a Marcela Gato falou, não tem nem tempo de ir no banheiro chorar. Porque esse tempo aí já... Você não chove de fazer o negócio, né?

Mas a gente chora. A gente chora agora. Acho que a gente chora também. Acho que é normal. Pra mim, uma questão que, falando agora, talvez de uma forma mais filosófica, obviamente me cerco de pessoas que eu admiro muito e que também sei que jogam na cara a hora que tem né, das bordoadas, daus abraços também, a colhe. Mas gente que conhece a minha trajetória.

Porque às vezes no percurso, quando a gente tá trilhando coisas que a gente não enxerga direito, a gente acaba perdendo pedaços da nossa história que foram fundamentais pra escrever onde a gente tá agora. Então, assim, às vezes quando eu me perco, quando bate ansiedade e tudo mais, quando eu falo assim, nossa, não tô enxergando nada.

Tem gente que te traz pra terra. Pra mim, tem sido muito importante na minha jornada, ter essas pessoas. Tem outra coisa também que eu não sei se vocês fazem isso que eu penso. Ou é isso, eu vou voltar pro mundo corporativo. Então é, você joga na cara pra tomar das cinhas. Você desiste rapidinho, né? Eu desisto, meu Deus, não.

E é muito legal trazer também sobre essa perspectiva, porque você já sabe o que você não quer. Quando você decidiu vir pra esse lado, a maior virtude, quer dizer, a maior das decisões já foi tomada. E uma coisa que tem de diferente nesse ecossistema de startup, e você trouxe muito disso, não precisa ser. É uma figura do Advisor.

Seja o Advisor, o amigo, o Advisor Investor, ou o Advisor, o Advisor mesmo, que é aquela pessoa que vai trazer recomendações. Na organização tradicional, quem é o Advisor, né? Você não recorre a muitas pessoas, é o RH, é meu chefe, né? Você não tem vozes. E acho que isso é uma baita diferença, uma baita virtude do modelo, né?

Porque você pode pegar a experiência, que a maioria, acho que, dos seus Advisors, seus Investors, foram pessoas que, como eu, viveram pra história lá, né? Então tem um passado, cumpé no chão, na empresa Breaker Mortar ali, com o chefe, subordinado, meta, né? De alguma forma, ajuda na fusão e na construção desse novo modelo organizacional, né?

Então pra mim, é uma baita virtude poder ter isso, porque te ajuda a colocar o trem no trilho, te ajuda a ter resiliência e te ajuda a seguir em frente. Você aprende muito com essa turma que te apoia, que... Muito. A gente tem que filtrar sempre, né? Porque assim, eu acho, eu já vi, tá? É, o fundador, que tudo que ele escuta dos Advisors ou Investidores, ele volta e quer mudar tudo.

E isso faz a equipe interna sofrer muito, porque o fundador, ele tem que estar com o pé dentro da operação pra se sentir como que as pessoas estão e um pé pra fora. E aí, ele tem que saber filtrar. Isso aqui faz sentido, faz sentido. Isso aqui não faz sentido, mas você tem que ter o jogo de cintura pra lidar com as pessoas que estão te recomendando.

A gente tem seis investidores anjos nasceu o Supreme Lorde, né? E a gente... O que que a gente aprendeu? Cada um vai entregar o que consegue entregar. Não adianta você ir lá e criar um documento bonitinho com a governança, a pauta e falar, tem que fazer esses, não vai ser assim, esquece. Então o que a gente faz é ter conversas individuais, pontuais com aquela pessoa que a gente sabe que vai ajudar num determinado ponto. E é isso, e aceitar.

E se a pessoa te trouxe uma orientação que não faz sentido, a gente já teve orientações que não faziam sentido, a gente teve que saber lidar com isso também. Então você tem que ter um pouco desse filtro. Só que tem, às vezes, o fundador, que às vezes é muito jovem, não teve experiência profissional suficiente no mercado.

Existe uma diferença muito grande entre o fundador, que empreendedor, que passou pelo mercado pela escolinha, aprendeu a trabalhar em equipe, aprendeu como é que funcionam os processos no dia a dia. Essa pessoa vem muito mais preparada. A pessoa que saiu da faculdade, por exemplo, já empreendeu, ou não teve essa experiência, ela não sabe nem o que é um feedback.

Desestruturado, né? Exatamente. Então existe uma diferença muito grande desse perfil também. Olha que ponto importante. De novo, encando com o ponto do começo do papo, é uma organização como qualquer outra. Por isso, ela precisa ser organizada, ela precisa ter gestão, ela precisa gerar resultados. E obviamente, precisa de pessoas para fazer com que a roda gire.

Eu estou vendo alguns bodes entrando na sala. Bodes, bodes. Chegou o momento do nosso quadro especial, que se chama Bodes na sala. Ou alguma coisa que te dá extremamente Bode desse mundo das startups, ou Bode dos advaides, aquilo que seja. Ou então algo que você esteja vendo ali, todos nós estamos vendo, mas ninguém está comentando.

Quem quer começar? Adoro, né? Todo mundo cara de paisagem. Eu posso falar um largado aqui. Que eu não vivi na pele, mas já vi a contos de várias vezes. Que é o founder que não sabe o momento que ele precisa parar de ser founder. Que a startup dele evolui. A governança entra, os processos entram, investimento entra, equipe entra. E até uma hora, não sei se você sente isso, tem uma hora que ele precisa parar de ser founder.

No papel clássico do founder de... Você está falando de founder ou CEO? Founder, porque o founder tem um apego à ideia. Ele criou. Essa ideia vai evoluindo, ou não, pode ser que a startup morra. Mas Bode dele já ganhou aqui. Se a startup evolui, tem uma hora que o founder precisa sair da cadeira de founder. E pode ir para uma outra, pode me levar para uma cadeira de CEO.

Mas founder é diferente de CEO. Eu já vi essa doura acontecer. Do founder que está pegada a ideia e que não deixa a empresa dele evoluir. Esse é o meu bode na sala. Próxima vítima. Deixa vocês falarem primeiro. Você arrimava, ela está pensando. O engraçado aqui desse programa, programa é que tudo é surpresa. É aqui cara.

É o fator surpresa, ele é necessário. Esse é o dinamismo do programa. Sem manual, sem script, ela está na assinatura. Eu estou muito conectado com o meu passado na visão de carreira. Eu acho que se romantizou muito essa visão de startup. É um lugar bacana pra caralho pra se tá, pra se viver. Mas é como qualquer outro emprego.

Você precisa trazer resultado, você precisa ser produtivo. Você precisa saber engolir as coisas. Você precisa fazer a hora de trabalho. Então não pense que aqui você pode é tudo. E no outro lado você não pode nada. Nos dois você precisa entregar o seu melhor. Não romantizem. Trabalho é trabalho. Eu vou citar aqui um dos nossos convidados da primeira temporada, Fernando.

Vamos lá ver o programa dele, CLT, CNPJ. Fernando Ramiantes. Exato. Aí Fernando, obrigada. Por isso que ficou na minha cabeça desde aquele episódio. Na dúvida, não empreenda. Não empreenda. E se você estiver muito certa ou certo disso, vai ser maravilhoso. Enjoy the ride. Mas assim, na dúvida, não empreenda. Tá. Olha. Tá.

Teus salafrários me deixaram aqui. Eu acho que a experiência de empreender ela, mesmo que você fracasse, ela te dá uma escola de vida assim que você não teria em algum lugar. Verdade. Mas eu não sei se é pra todo mundo. Verdade também. Mas se não for, você vai descobrir rapidinho. Você vai desesperar, vai ficar sem grana, não vai ser pra você fazer.

Vai voltar. Senão ninguém vai tentar, né? Exato. Ou a gente está encorajando tudo. Mas ter noção do mínimo do que vai passar, que é o que a gente tá falando, é muito importante. Porque senão em nível de frustração, todo mundo vai sobreviver. É alto. Mas assim, pensa um minutinho antes só de se jogar. Não precisa se jogar sem pensar, né?

Então acho que é uma consideração importante. Mas só ajudando você aqui no seu bode, é notável ver, por exemplo, o que você falou aqui em menos de uma hora, né? A forma como você estrutura, a forma como você coloca o seu peso profissional. Não é feedback nem nada disso. É como eu sinto aqui de seu lado. Que isso aqui não é exceção de terapia e muito menos erragar falando.

Tipo é um reconhecimento assim de que... Obrigado. Então realmente, você tá do lado de uma fundadora, cara. Tem o peso. E não é só o peso do título. É por isso que a gente chamou ela. É o peso da pessoa. Você vê que claramente, sabe, da vivência, de como você construiu a sua jornada até aqui, a forma como estrutura, as críticas que você faz.

É fruto de quem bateu cabeça, de quem acertou. E que vive realmente esse universo, né, do startup. Eu tô tentando acertar. Uma coisa que eu sempre falei é assim. A gente não pode criticar um fundador. Se a gente não foi lá e tentou pelo menos fazer igual. Mas o meu... Toma a Lex. Não, não. Mas o meu... O meu bode assim, de fundador...

Eu acho que tem um pouco disso de founder que... É, eu só remodelaria um pouquinho. O founder que fica tentando ser CEO. E nem todo founder consegue ser o CEO. Mas o founder, eu vi o fundador da XP falando isso e eu achei muito legal. Você tem que entender o momento certo de você ficar mais de fora ajudando a abrir portas.

Porque gerenciar o negócio, que é a empresa, que é o trabalho de um CEO, que precisa ser bom nisso, é uma outra história. E às vezes o fundador se apega, ele não quer deixar a operação. Deixar alguém que sabe fazer melhor fazer e ele fica só atrapalhando o negócio. E às vezes ele prefere deixar o negócio morrer do que dar cadeira pra outra pessoa.

Esse foi o meu ponto, tá? Exato. Então não bode ser amaz... Não, esse foi um parêntese pra ele. O meu bode é... Ah, ventei. O meu bode é aquele fundador que acha que todo mundo tem que se apaixonar pela ideia igual ele é. Ai, o ego! Isso é um bode, um bode de tamanho de um elefante. Ele fica putinho se alguém não gosta do pitch dele, da apresentação dele.

Ele fica putinho se tem um concorrente que tá fazendo melhor, ele não aceita. Ele acha que o dele é sempre o melhor. Aceita pro desastre, no caso. E ele não entende se a pessoa tem que fazer hora extra. E assim, super concordo com o que você falou. Porque assim, startup é um trabalho normal. A menos que você tenha equity, meu filho, exata a mesma coisa.

Aporta. Vou trabalhar bastante pra ele chegar, né? De ter só o equity ali, né? Exato. Isso que é que a pessoa deu o sangue a troco de quê? De uma empresa que pode falir daqui um ano? Desculpa. Durmam com esse desconforto. Alguns bodes, né? Se você não ver, eu nunca vi um bode tão lindo. Não tem um bode tão lindo. Tá bonito o bodezinho.

Pode sair daqui rápido. Fiquei com vergonha do meu bode, meu bode. Gente, maravilhosa. Muito obrigada. Trouxe muita luz aqui pra nossa discussão. Muitas nuances, muita riqueza. Obrigado e volte sempre. Nossa, achei fenomenal. Fenomenal. Esse foi mais um episódio do Afirma. Se você gostou da conversa, segue o canal no seu tocador predileto, comenta, compartilha, senta o dedo no like e fica ligado nos próximos episódios.

O Afirma é uma produção do Estúdio 1338, a direção geral do Maurício de Paula, trabalhos técnicos Camila Guiar e Diego Notar-Nicola. Até o próximo episódio. Até a próxima. Tchau.