Dizer NÃO SEI pode ser a habilidade mais importante da sua carreira

Olá, eu sou a Marçalas Perdut, consultor e comunicadora. Eu sou a Lini, psicóloga e especialista em trabalho. E eu sou o Júlio Gomes, consultor e facilitador. Essa aqui é a firma, uma plataforma de conversas, trocas, muito repertório nosso, dos nossos convidados e convidadas, sobre o mundo do trabalho, gestão e muitas coisas que a gente enfrenta ou vai enfrentar na nossa carreira.

Qual que é o tema de hoje, Marcela? Não sei. Não sabe? Júlio, qual o tema de hoje? Não sei. Vamos lá, gente. A gente vive num mundo que trata ou não sei como falha, como lacuna, como indagação e como se saber fosse um estado permanente e possível. E não saber fosse descuido, preguiça ou até mesmo incompetência. Mas se você parar pra pensar, quase tudo que mudou de verdade na sua vida começou com uma pergunta.

Eu não sei. Eu não sei se esse relacionamento ainda faz sentido. Eu não sei se esse caminho é o meu, se esse trabalho é o melhor. Eu não sei. O não sei é o momento em que a gente para de repetir o script e começa a pensar de verdade. E o problema não é não saber. O problema é que a gente nunca aprendeu a ficar com esse desconforto tempo suficiente pra que ele nos ensine alguma coisa.

E pra dialogar sobre isso, além dessa mesa que vocês já conhecem, a gente trouxe também o Alan. O Alan é curitibano, atualmente é líder da área de projetos e experiência do cliente na Constituição Impacto e também é consultor de aprendizagem e desenvolvimento. Ele já liderou times comerciais e hoje trabalha aí com as pessoas que, como você que tá ouvindo a gente, lida com questões como essas.

Bem-vindos. Muito bem-vindo. Muito bem-vindo, amigo. Muito obrigado. Feliz de estar aqui. Esse é um assunto recorrente na minha vida e acho que de todo mundo. Talvez eu não tenha todas as respostas se esse é o tema. Eu acho que é o tema. Mas tenho certeza que a conversa vai ser produtiva. Não tem como não lembrar do paradoxo socrático antes de começar.

Só sei que nada sei. Só sei que nada sei. Como isso aparece pra você no seu dia a dia, na sua vida? Como é que você tem lidado com essas questões, Alan? A gente tava conversando um pouco antes aqui de começar a gravação. E no off-record. No off-record. Nos bastidores, senão Maurício de Paula vai ficar bravo com a gente.

Isso é recorrente pra mim, mas entre ontem e hoje isso apareceu duas vezes. Ontem tava facilitando um time de liderança, falando sobre crenças e valores, enfim. E uma das líderes falou que uma crença delas é não poder admitir que não sabe, mas que isso doía pra ela. Não tava pra tratar aquele tema ali, mas eu fiquei com isso na cabeça, né?

Nossa, vou falar sobre isso um dia depois e como que isso já aconteceu. E hoje de manhã fazendo um briefing também, líder da área, relatando que os liderados têm essa dificuldade de admitir que não sabem algumas coisas, ou que não têm as respostas, no caso, né? E que isso também era uma pauta recorrente. Eu falei curioso como as coisas estão se aproximando justamente da pauta, né?

Iniciamente, no ecossistema da aprendizagem corporativa, o não saber é um ponto de partida essencial pra gente construir uma estratégia de desenvolvimento humano. O não saber é o consciente competente, aquela pessoa que demonstra que precisa aprender. E também serve pra mostrar que não sei e também não quero saber. Então, acho que essa pauta, ela se trata muito de empoderar, né?

De você realmente ter a consciência de que o não saber é um ponto de partida pra várias coisas que vão ser muito importantes na sua carreira. Agora, eu queria ponderar aqui pra vocês que às vezes essa primeira fala do Alan, que a gestora, né, tava um pouco indisposta e sentindo incômodo, justamente nessa lacuna do não saber.

Vocês acham que isso é frescura ou isso é real? Acho que depende da atitude da pessoa, a vida, as questões, tudo que passou na carreira, eu tinha muito essa questão quando eu era muito jovem no começo da minha carreira. Hoje em dia, e quando liderava a time antes de virar consultora, sempre foi uma questão que me ligou muito ao meu time e aos meus liderados.

Ela é humana, ela também não sabe, vamos construir o saber juntos e tá tudo bem, né? É uma questão que eu acho que nobrece todo mundo que decide falar, não sei, vou procurar saber e também entender. Preciso saber de tudo? Eu acho que isso é um ponto essencial porque antes de a gente ir pra cultura, como a Marcela trouxe aqui, a gente tem uma questão que é fisiológica.

Esse incômodo do não saber, ele é um incômodo que passa por todos nós, pela humanidade, ele é real. Ele tem a ver com o nosso funcionamento cerebral. Quando eu tô num grupo, eu tenho geralmente um líder do grupo, certo? Exato. Esse líder do grupo nos dá a aparente certeza de que ele sabe ou que ele tá fazendo ou pra onde ele tá indo.

O que é o teatro da certeza. É o teatro da certeza. Mas a figura do líder também é performar nesse teatro da certeza. Quando alguém que está me guiando diz pra mim, não sei, isso aponta pra mim. Enquanto a humanidade, um sentimento de estou perdido e pro nosso cérebro estar perdido é estar em perigo. Então as nossas decisões e as nossas ações passam a não mais serem coordenadas pelo nosso córtex pré-frontal, que é o lado executivo, que é o que pensa, que raciocínia, que estrutura uma resposta e uma ação, mas sim pelo estado de alerta e perigo.

E quando a gente faz isso, a gente cai em algumas consequências mais perigosas mesmo de estar reagindo e não agindo estruturalmente. Mas o mundo corporativo, o mundo do trabalho, as questões relacionais e aí sim, entre a cultura, podem ir pra um caminho onde isso é bem quisto porque uma construção é um movimento onde isso é recriminado e é onde o não saber entra como um bloqueador.

E talvez assumir isso esteja relacionado à competência de liderança, à competência desse time. Alá, você acha que passa por aí um pouco dessas indigações que a liderança tem trazido? Com certeza. Tem um ponto pra mim que é fundamental e acho que até conectando com a fala da Marcela é que quando a gente assume uma posição de liderança, seja jovem ou já mais pra frente na carreira, mas estar naquela posição de estou começando a ter uma construção com o time, vê um ponto muito importante que é dar aceitação.

A gente quando quer ser aceito, também fica nesse lugar de estou indo bem, estou sendo querido, tem um ponto fundamental nosso que a gente quer ser aceito e amado do jeitinho que a gente é. E aí eu acho que vem essa não permissão de não saber porque você quer se mostrar pronto, você quer se mostrar completamente ciente daquilo que você está fazendo.

Então esse lugar de não admitir o não sei, ele é muito comum nesse, ou no início de carreira, ou em primeiros grupos porque você está buscando uma aceitação. Isso pra mim é básico. Julho, eu lembro umas das conversas que a gente teve em algumas das mesas quando você fala daquela pessoa que é consciente ou aquela que acha que sabe, o grande perigo de você não assumir que você não sabe, você pode causar uma tragédia também.

Que é o que te chama do inconsciente incompetente, que é aquele cara que acha que sabe. Esse é o oposto do não ser, do não sei. Mas eu acho também, mas pra fechar isso, que hoje a cultura das empresas é punitiva. Ainda você acha que é punitivo? Eu como treinador vejo ainda o não saber mal visto ainda pelas empresas. Eu acho que hoje se fala dessa abordagem do não saber como algo construtivo, como a gente está colocando aqui, mas as corporações, as empresas não estão preparadas ainda.

Fundo no fundo, não é bem verdade. O gerente comercial, o diretor, na hora que precisa do resultado, a empresa, como um todo, precisa chegar, será que eles vão tratar o não saber de uma forma estruturada? Com relação aos liderados, o Alan trouxe que teve um briefing de uma liderança que fala que os meus liderados ficam incomodados nesse sentido.

Quando a gente olha pro ambiente, pras construções culturais, como é que vocês têm visto hoje o trânsito dessas pessoas e a possibilidade de assumirem o não saber? Você que sempre fala da pergunta de um milhão, né? Agora você que está fazendo a pergunta de um milhão. Olha, eu acho que é um de serviço social continuar com estruturas corporativas que são punitivas.

Óbvio que a gente está falando de um mundo ideal e inclusive a gente estava falando disso nos bastidores. As novas gerações têm cada vez menos medo de falar, eu não sei. Eu tenho a impressão que é um pouco mais geracional. Eu lembro muito do meu pai em funções executivas altas. Não sei, não era uma hipótese, mas vejo muitos milênios, geração Z imagina a alfa quando entrar também no mercado que isso vai ser menos um paradigma, vai ser menos um tabu falar, né?

Eu acho que a gente vive num mundo extremamente complexo e a gente está passando por uma grande transição daquilo que às vezes começa pequeno, a história dá muito grande, ou as grandes verdades absolutas que vão caindo por terra. E isso, claramente, vai pro nosso lugar de liderança que é o principal pauta que a gente está tendo aqui.

A gente veio de um universo da gestão comandes e controle da produção industrial, que tudo era processo, que tudo era desempenho, isso era fácil de medir. E era muito binário, as eram um, ou é mais barato, ou é mais rápido, enfim. A gente, como sociedade, sentiu que aquilo não funcionava mais. Isso não nos pertence mais porque isso, lembra do Tempos Modernos, do Charlie Chaplin, isso é uma representação dos anos 40 de algo que a gente veio vivendo até aqui.

É um pouco tempo demorou pra te evoluir desse mundo binário, né? E ainda estamos nisso, né? E aí, quando a gente chega pra esse universo onde a gente pede essa liderança mais humanizada, onde a gente pede pra falar mais de soft skills, pra trazer esse assunto, a pauta pra liderança, ela é extremamente confusa, porque o comando e controle ele ainda tá muito presente, e aí a gente quer colocar a liderança humanizada e medir dentro do comando e controle.

Então, assim, vamos fazer um treinamento aqui, eu gosto muito dessa pauta do treinamento de segurança e psicológica. E aí, qual vai ser a métrica pra gente medir que as pessoas agora estão mais... Mais confiantes. Mais confiantes. E isso entra exatamente no lugar do não sei. Tá bom, eu quero que você seja mais criativo, eu quero que você busque inovibusque soluções.

Eu quero que seja mais analítico, eu quero que você construa as coisas. Mais estratégico. Mas aí, eu também quero que você messe aí. Se eu quero ver a produtividade e o desempenho disso, e aí as coisas não conversam, é completamente conflitante. E isso gera o mesmo estresse. Claro que quando a gente tá falando do comando e controle da produção industrial, é um estresse físico, né?

Um cansaço físico, porque a gente tá falando de produção manual. E agora a gente tá falando de um estresse mental. Porque tá bom, você me pede umas coisas, mas até a página dois, né? Aí eu não posso de fato ser humano, porque eu tô sendo medida, eu preciso entregar resultado. Então, acho que a gente ainda tá nesse colapso, e por isso que a cultura é levemente punitiva.

Aliás, não é nem levemente. É punitiva. É punitiva. Vamos falar real, galera. Vocês tão vivendo aí. Exatamente. Sem passar pano, né? Ninguém merece. Exato. Então, eu quero que você diga que não sabe, porque isso é até interessante pra aprendizagem, mas é até a página dois, tá? Depois eu quero que você saiba assim. Imagina a primeira vez que você falou que não sabia, e um retorno negativo, né?

Quem não viveu isso como experiência. Cara, fazer de tudo pra não mostrar que eu não sabia. Que todo ser punitivo trava, e aí hoje de novo é como é que a gente destrava? E de novo, volta pras pessoas, né? Na direita a gente colocar isso num patamar empresa. Só as pessoas. Só o seu parço. O seu parço superior, né? Aline, mas qual que é o preço que você tem observado desse também?

Ou não saber, ou... Meu Deus, preciso saber a qual que é custo. Vou sair correndo, não sei nem pra qual direção que eu tô indo. Eu acho que são preços bem caros, e que vêm de contas diversas. Tem um preço, e que é talvez o mais notável, que é o preço do próprio resultado. Em uma sala, muitas vezes, temas muito quentes, ou muito estratégicos, são discutidos em comitês, certo?

Geralmente é assim que se faz. Quando um no comitê discorda, ou quer ponderar, ou tem dúvidas, se esse ambiente, ele não é propício, seja por segurança psicológica, seja por histórico, seja por punição, seja por qualquer outra coisa que se estabeleceu como cultura, a pessoa tende a ficar quieta, e as certezas absolutas, mascaradas, a falsa performance de que eu tive que bater no peito e falar que era aquilo, porque se eu falasse diferente, eu ia ser retaliado, vai fazer com que a tomada de decisão seja feita por uma ilusão de certeza, e não necessariamente por ter encontrado, através da dúvida, todos os caminhos possíveis.

E essa conta chega seis meses depois. E quando ela chega, é fácil que cheguem também, mas eu tinha desconfiância de que isso não ia dar certo. Eu tinha avisado. Não, e nem assim, eu falei pra mim mesmo, eu não falei pra... Olha, eu contei lá em casa. Olha, eu tinha certeza que isso não ia dar certo, mas por que você não falou?

Ah, não, eu não falei porque, senão eu ia ser chato, eu ia ser a chata. Eu ia ser do contra. Então, acho que tem esse preço, que é o preço real mesmo, real mesmo, real de reais. Que o não saber acaba custiando. Mas tem outros, a gente tem que carregar uma capa, carregar uma máscara, que foge da sua autenticidade. Se eu não posso ser um humano, e ser humano é ser vazio em sua naturalidade, em sua grande natureza, tão pouco eu conseguirei ser inteiro, nessa situação, nessa empresa.

Você não vai saber como preencher para o seu inteiro. Exatamente. E aí, onde a gente tem que sustentar capas e cargas que fogem da autenticidade, que a gente vai deixando espaço para o adorcimento. Se eu não posso ser eu, e se eu não posso ser querido e amado do jeitinho que eu sou, eu tenho que me esforçar para ser uma outra coisa.

Mas até que ponto? Tem gente que consegue isso de uma forma equilibrada, tem gente que não. E essa conta chega. Eu quero colocar mais um preço em cima da mesa. Bora. Vamos assomar, a conta está ficando. A conta estourou já. Eu penso assim, tudo o que eu peço, se eu peço alguma coisa, se eu quero alguma coisa, eu vou ter que dar alguma coisa em troca.

E quando eu peço esse espaço que eu quero falar, que eu quero dizer que eu não sei, etc., para mim tem um lugar também que eu vou ter uma responsabilidade sobre isso. E até muito inconectado com o que você disse, eu acho que estamos no momento com essa consciência de tudo o que estamos vivendo. E se a gente está abordando essas questões, tem uma parte da responsabilidade nossa dentro das organizações de começar a trazer essa pauta de maneira até corajosa, para que, se a gente tem lideranças que não dão esse espaço, de alguma maneira encontrar o espaço para falar que não dá mais para ser desta maneira punitiva ao erro, punitiva ou não saber, se mostrando também responsável por fazer isso, por provocar essa mudança, e também ao mesmo tempo, enquanto líder de pessoas, promovendo espaço para isso.

Então, se eu estou pedindo, para mim tem uma consequência, é um preço que eu vou pagar, de que a responsabilidade também é minha. Não é aquela coisa assim, a gente quer empresas mais assim, líderes mais assados, mas eu mesmo, não vou fazer nada com relação a isso. Tem um quezinho para mim de coragem, de começar a trazer essa pauta, que talvez seja com o seu líder direto, não estou falando necessariamente se chegar na sala do CEO, abrir a porta e querer revolucionar.

Locamente, é. Exato. Mas uma dosezinha de coragem e responsabilidade para entender que você também é a gente disso. Com certeza. Isso não está lá. Alã, essa reflexão, cara, ela é muito poderosa, porque quando está falando de relação do trabalho, nos colocamos muitas vezes na posição de vítima e não de protagonista. E essa palavra sempre me vem em todos os episódios, porque o momento hoje, da evolução das relações de trabalho e humanas também, pede protagonismo.

Porque sem o protagonismo, a gente não gera mudança. E se você está numa posição de liderança, que você promova isso através das pessoas, é a única forma, pessoal. Não adianta. Se não, vai virar um método, um processo e volta para o binário. Né? Essa pauta se trata de como você sai do 1 e do 0 e coloca isso numa perspectiva mais 3D em outras dimensões.

Sai do plano. Para mim, isso também é uma herança do comando e controle. Porque lá no comando e controle, eu chegava na empresa, batia meu cartão, assumia aquele processo que eu era responsável, no final do dia, batia meu cartão e ir embora. E isso estava pronto o meu dia ali. Não precisava pensar, não precisava raciocinar.

Pedimos para a gente ter espaço, para falar, para pensar. O mundo mudou. Pedimos por isso. Havia um preço. Essa responsabilidade de que... Sim, você vai ter que pensar. É, você vai ter que falar. Você vai ter que perguntar. Você vai ter que... Rebunerado, recupensado. Porque não é só o dinheiro, por pensar. Você vai ter que ser mais humano.

E dentro de ser humano, tem as nossas benessas e tem as nossas falhas. Os lugares onde a gente não sabe. Não é 100%. Tem os lados obscuros. Então tinha esse preço junto. Só não nos avisaram. Mas a gente está avisando agora, né? E os perigos nesse mundo de... Ai... Onde a gente vai pescar informação do não sei e ter que saber a qualquer custo.

O que vocês acham sobre isso? Novamente, para mim, é uma transferência de responsabilidade. Quando eu tenho oportunidade de buscar uma informação fácil, sem nem verificar as vezes da onde está vindo. E isso não é só sobre a AI. Isso também já vinha... A gente já vinha fazendo isso com o Google já também. Não. Eu sou de uma época...

Antes dessa, aí, naquele... Eu tinha consultado o pai dos burros, e aí vocês quando já viram, falaram, pai dos burros. Tinha até nome, era o Aurélio. Ordicionário Aurélio. Era enciclopédia. Vitânica, bagaço. Acho que o ser humano, ele sempre foi curioso, né? Em saber, em testar as suas hipóteses e em ver se aquilo que eu estou pedindo está sendo executado e se é a melhor forma de me deixar com certeza.

Vale uma ponderação de que confiança é diferente de certeza. Totalmente. Quando eu tenho um espírito de equipe e alguém no time que me fala, não sei. Mas é um não sei mobilizador. Não é não sei paralisador. Eu não vou saber nunca mais. Mobilizador é a palavra. É assumir o espaço do não sei para mobilizar que eu saiba. Então que eu aprenda o que eu traga alguma solução porque estamos aqui para resolver problemas.

Eu acho que tem muito disso, de ter uma confiança que vai além da certeza e uma credibilidade que não passa só por você bater no peito e falar firme porque eu já ouvi muito isso dentro das organizações. Se você não sabe, você fala com firmeza, fala grosso e peita que você sabe. Bom ponto, né? Quem nunca. Quem nunca. Agora, com a IA, fica um pouco mais difícil porque você rapidamente vai lá e testa se aquela resposta que você está recebendo é real ou não é real.

Também tem isso. Como é que você não sabe se tem tantas ferramentas na sua mão? Então eu acho que assim, ainda que a gente esteja se abrindo mais para essa cultura de segurança psicológica, de confiança, de que, ah, então tudo bem você não saber de rastros e espectros da liderança humanizada, existe algo que sempre existirá, que é, vocês foram contratados aqui para me gerar o máximo de previsibilidade possível e ainda existe uma lacuna entre eu que me cobro por não saber e não conseguir ser o melhor para essa empresa que me paga versus liderar um time que também passa por isso, sabe?

Acho que tem uma coisa bem legal aí que esse não saber e aí eu busco no Maial ou até mesmo no Google, ele é teste de validação e isso não gera aprendizado. Eu só estou testando. Ontem mesmo vocês devem ter pesquisado em Iaz ou Google uns quatro ou cinco coisas, vocês lembram? Ou se não foi ontem, foi semana passada, você não aprendeu nada com isso.

Lá no começo a gente estava falando da curiosidade, desse não saber e quando você se coloca curioso, você gera um espaço até, aí vocês podem me ajudar com a parte mais do funcionamento do cérebro, mas é aí que você abre o teu cérebro para gerar algum tipo de experiência que nós adultos precisamos, que isso se conecte para gerar algum tipo de ação para gerar aprendizado.

Quando ele é só um teste de validação, é binário de novo, é 01. Validor que eu estava pensando, ótimo, não validor, eu até vou buscar de outras maneiras aqui só para validar. Até eu achei a minha validação. E essa absorção, ela realmente não acontece, porque você não está no modo de acionar o conhecimento, você está no modo de resposta.

Então você processa aquilo, busca, replica, porque você não absorveu e vira a página. Eu acho que tem uma coisa interessante que me veio à cabeça agora, a gente já conversou em outros episódios sobre generalistas e especialistas em times. Todos nós, quando nos cercamos de time, quando montamos os nossos times, a gente também tenta achar coisas complementares ao nosso saber, a quem somos, aonde a gente gostaria de levar a empresa, o time, os resultados e tudo mais.

Então eu também fico pensando, é genuíno também você não saber coisas e você aprende com o teu time. Eu acho sempre uma coisa mágica o quanto eu aprendi, porque era impossível saber de tudo, não somos máquinas, não somos replicantes, ainda não, pelo menos. Então, o que vocês acham sobre isso? É genuíno também? A força do time está na individualidade de cada um.

E o espaço que isso seja construído para que todo mundo possa colaborar também, para ser reconhecido também, não no lugar de sou o super-dono disso aqui, só o meu conhecimento importa, mas para que essa troca seja genuína, até onde você quer ir também. Se somos aqui um time de quatro pessoas para entregar uma tarefa e você é muito da tecnologia, por exemplo, talvez tenha coisas que eu queira aprender com você, mas até certo ponto.

E até onde você me ensina que isso colabora para a gente, para a nossa fluidez como time, e até onde eu também não preciso ir, porque tem um ponto de que eu também não preciso saber tudo. Que é a confiança, que não é a certeza, mas é a confiança. Eu acho que isso que você fala, que vocês complementam, me faz pensar também em culturas onde isso não é tão vivo.

E a gente tem a figura do bald expiatório, que geralmente é a pessoa que fala que não sabe, é a pessoa que questiona, é a pessoa que está lá no comitê e fala depois que todo mundo já concordou com aquela figura hierárquica maior, é quem pondera e diz, mas espera lá, a gente tem certeza disso? É por esse caminho? E se a gente testar as outras coisas?

E geralmente, essa pessoa no corredor é chamada de nossa lá, encrenqueira, chata, a que sempre vê um problema. Vocês estão rindo, mas é similar pra vocês. Não, porque se desigua totalmente. Claro, mas acontece muito. A vivência clara disso. E eu acho que o risco, Marcela, é justamente a gente ter essas pessoas classificadas ora, como pessoas muito corajosas e que impulsionam a voz do grupo, ora, como pessoas perturbadoras, dentro de uma organização que acaba por promover e permitir que as outras pessoas continuem crescendo e acaba bloqueando essa pessoa que é o bode espiatórico e é aquela que fala verdadeiramente.

E o grande risco é que a gente tenha grupos cada vez mais homogênios nessa carapulsa de não posso não saber ou não posso questionar. Perigosíssimo, né? É perigosíssimo. E isso é talvez o preço mais caro que a gente possa colocar na mesa. É da gente ir matando o questionador ou aquela pessoa que realmente assume que não sabe, em prol ou vendo que as outras que são, as que concordam com a hierarquia, acabam sendo mais promovidas ou reconhecidas.

Obviamente todo mundo já trabalhou, né? Com essas pessoas que são as indagadoras mas nós temos que desmembrar elas em dois perfis. O indagador construtivo que faz indagação estruturado quer buscar uma resposta com aquela curiosidade intelectual. Acredita num caminho mas tem um monte de dúvida então ele vai construindo isso e vai gerando reflexões no grupo e tem aquela outra pessoa que usa indagação só pra...

Tem mozia, né? Tem mozia pra mostrar que tá fazendo alguma coisa, sabe? Ele questiona, questiona, questiona mas não desenvolve, questiona e não aplica. É o crítico e o cricri, né? Daí viu o crítico. Crítico, cricri, exato. Que não agrega, né? E tá cheio de cricrizeiro nas empresas. Sim. Sua quantos cricris tem ali? Sim.

Então... De quem se lembrou? Manda pra esse episódio. Mas isso é crítico. Então tem que saber usar disso, né? Canalizar isso pra atividades construtivas porque senão você vira o chato na mesa, né? O Bode. Desse ponto primeiro, que é a crítica construtiva a gente falou muito de tomada de risco. Tomada de risco pra tomar uma decisão.

Quando a gente fala de risco, a gente fala de medo. O medo ele é o pai e mãe da coragem. Não existe coragem sem medo. Só que da coragem pra mim e eu me considero uma pessoa muito corajosa tem uma linha bem tênue da coragem pra idiotice. E aí pra mim que desse pezinho que você mergulha nessa idiocracia de que eu não preciso mais de um pensamento crítico eu não preciso mais de uma indagação eu não quero mais que essa pessoa que não é tão tomadora de risco me questione.

Então tem esse balanço pra mim do que é a coragem e do que é uma idiotracia, assim, de não quero ouvir a sua pergunta, não quero ouvir a sua indagação ah, você não é tomador de risco então eu me desprezo o seu questionamento porque você tá só sendo crítico você não tá com a gente. Pra mim tem esse balanço que a gente precisa fazer também.

E eu vou pegar essa reflexão e fazer uma pergunta pra vocês, né? Nesse momento onde você estava na posição do não saber como você tratou essa situação e eu vou trazer um exemplo pra melhorar minha pergunta e a reflexão aqui. Eu tinha um chefe, o Eric Derbanon, que era um francês e ele fala, Julio, sabe que me dá desespero no brasileiro?

E isso é culturalmente, tá? E ele tava julgando a gente não me gerou uma reflexão muito forte é que vocês ao invés de falarem, não sabem, você fala, deixa comigo eu ia falar do jeito que ele falava não sei porra nenhuma não sei o que eu vou fazer virou um jargão nosso de defesa se assiona na hora, deixa comigo cara, realmente você tá falando não tem a puta ideia de o que eu vou fazer como eu vou fazer, mas agora eu vou ter que achar uma resposta vocês já se colocaram nessa posição?

Eu acho muito legal o que você tá falando porque é realmente isso que acontece isso é que quando você fala deixa comigo você traz exatamente aquilo que é o que a gente procura no saber que é a confiança a gente mascara muito que essa pessoa sabe então eu confio nessa pessoa talvez seja o jeito da gente dizer de outras maneiras que eu não sei, mas eu vou dar meus pulos, né?

eu vou dar meu jeito, eu vou te trazer o resultado é essa confiança para qual as empresas nos contratam mas você tem que trazer, a conta é essa é isso se você não trouxer aí, vira o jogamento do Eric lá você tem que peitar e tem que trazer só que o que que acontece entre eu bater no peito que eu vou fazer e eu fazer? às vezes eu fico completamente perdido porque se eu não assumo que eu não sei eu não posso nem pedir ajuda e será que hoje nessa situação de você ir buscar e acionar um conhecimento você não vai colocar lá no Claudinho no Chatinho, no Chepetei lá e trazer essa resposta e não elaborar, elaborar você processar e conectar e dizer só vai pegar e replicar depende do tipo de informação que você está falando não sei, você está procurando uma fonte externa você está procurando uma coisa que você foi desenvolvendo com o teu time foi uma coisa que você mesmo elaborou e você criou com uma outra função

ou quando você está em posições de liderança que você delega que é uma grandíssima coisa delegar então às vezes você está numa reunião com um C-Level e você não tem ninguém do teu time você supervisionou, coordenou mas você não tem os detalhes daquela coisa eu sempre confio no meu time pouquíssimas vezes não deu certo e você chega e fala assim olha, eu não tenho essa informação mas vou procurar vou lá conversar com o time que a gente estava desenvolvendo essa coisa e mais tarde volto com essa resposta para você porque eu não sei porque eu não estou em todos os lugares ao mesmo tempo é impossível porque existe uma grande diferença entre eu não tenho informação de eu não sei informação se você diz para o seu diretor ou para o dono da empresa para o seu eu não sei entende que o peso é diferente do eu não tenho e eu já trago eu não sei se eu vejo com peso diferente sinceramente vocês veem eu tenho para mim que

depende de quem vem o questionamento que você vai falar eu não sei você muda completamente a resposta do não sei você bem sincero agora é hora de tirar a capa aqui de super homem aqui que quando isso para mim quando eu estava dentro de multinacional quando isso vinha para mim de cima era sempre nessa não sei mas eu não tenho essa informação a gente vai ver isso aqui é um dado que a gente pode procurar vamos elaborar eu tinha dois estagiários maravilhosos inclusive que me perguntavam muita coisa e várias coisas eu não sabia e eu ficava que saco as pessoas colocaram a conta na janela não, ajuda aí faz aí, procura aí então dependia muito porém também foi um grande aprendizado assim de dos cuidados até como eles eram jovens e primeira experiência em mercado de que talvez eu precisasse de um pouco mais tempo para explicar algumas coisas para ele que a pergunta era válida se ele não sabia ele estava muito interessado

eles estavam muito interessados em saber alguma coisa até para fazer sentido porque não eram perguntas necessariamente de como eu faço isso é uma pergunta de por que eu estou fazendo isso como é que isso impacta? principalmente estagiário que faz um pedacinho operacional ele tem que entender o todo porquê? não consegue ver o que é que o impacto é no todo mas por isso eu acho que tem empresas distintas mesmas eu vou trazer um exemplo também da vida como ela é várias empresas de grande porte principalmente as multinacionais você tem essa relação hierárquica de silos e dos situais de reuniões os situais de grupo mas principalmente reuniões de negócio você tem as figuras você tem a liderança você tem a gerência você tem os analis você tem todos os níveis ali e as pessoas de alguma forma de outra se preparam no caso dessa empresa era aquela reunião de revisão de negócios trimestrais onde você tem que estar preparado

tem que estar com a informação tem que estar com conhecimento ativo para poder argumentar discutir e demonstrar e o que acontece é as pessoas hoje se preparam para essas reuniões mas a liderança não está conectado com o principal ponto a principal pauta da reunião então o que acontece? só eu tomo a pergunta estava tratando revisão de negócios trimestres e aí a presidente dessa empresa falou assim cara estamos falando número resultado trimestre como que está o Carré Furro como que está o Varejo Regional lá essa liderança falou cara eu entrei numa loja e eu vi que não tinha o produto X na gôndola tal da forma que vocês...

não tinha nada a ver com a pauta não estava na pauta não tinha nada a ver com o assunto e ela jogou para a direita para demonstrar o quê? poder e deixar todo mundo na posição do não sei e aí que começou a acontecer? todo mundo apanhava toda reunião porque havia uma pergunta surreal do nada para ser respondida e todo mundo ficava nessa posição de fragilidade então o que começaram a fazer?

um relatório de uma página virou de 20 virou de 50 porque eles pensavam em tudo eles foram construindo nessas perguntas vagas e essa falta de de conhecimento mesmo da liderança de estar conectado com os reais pontos, os reais dores do negócio para respondê-la e não responder olha que doente que é isso muito eu sei e eu não sei vira tarefa não vira estratégia vira um deck de 6 slide para ter resposta para tudo e o resposta para tudo é se ela perguntar eu bato se ela perguntar eu bato mas se você me fizer perguntar até a página 3 aí já não sei né?

e coloca a liderança que acha que está numa posição de exercer o poder de controle se você estiver bem estruturado se vai se antecipar ela e se ela não souber fazer a pergunta até a página 3 não se decidiu nada se respondeu muito de coisa mas não gerou nenhuma ação parece que daí vira uma batalha né isso é atro-noporativo e é uma coisa terrível não é bom para ninguém eu queria colocar um fogo no parquinho Alex eu vou te representar hoje tá?

não, pode que é sendo justo eu queria saber se vocês já passaram algum incomodo com o sabichão aquela pessoa que sabe tudo sabe tudo acaba gerando uma indigestão na equipe e aquela pessoa que fica interrompendo a reunião o tempo todo parece que o aluno o aluna que levanta a mão eu sei eu sei eu acho extremamente complexo o que devemos fazer para tentar atenuar essa atitude do sabichão?

o sabe tudo ele é uma figura importante até na equipe porque de alguma forma ele vai acionar conhecimentos interessantes mas ele deixa de ser e aí ele vira o sabichão mesmo o sábio quando ele começa a opinar sobre tudo e dar opinião final e ele não desenvolve então tive uma vivência também morava em Recife trabalhava na John C. Johnson o gênero regional na época cuidava de uma rede de supermercados que era o bom preço gigantesca a gente fazia uma série de ações com eles e a gente resolveu contratar essa vendedora para ajudar no desenvolvimento de negócios e ajudar a gente principalmente a cobrir as grandes lojas e trabalhar junto com o time de merchandising para que as coisas acontecessem no Frens & Coates só que ela era sabe tudo e não sabia nada não conhecia o produto não conhecia as pessoas e cagava a regra toda hora gerou puta de um clima terrível na minha equipe que não durou um mês

sabe e promotor a gente está falando de equipes grandes eu não sei mais de 80, 90 pessoas de chegar e falar Júlio, pelo amor de Deus cara quem é essa pessoa? é um ônibus desgovernado né então o problema do sabichão é inconsciente e incompetente o sabichão que caga a regra fala e não sabe porra nenhuma e isso infelizmente hoje existe muito e você sabichão mergulhe e fala e com mais propriedade leia sabe absorva o conhecimento não caga a regra bicho pelo amor de Deus eu acho que você tem que dar espaço para todos falar em inteligência também de contexto porque ele precisa de coletiva mas você tem que dar espaço para os seus colegas eu fui para o lugar do cara dos dados assim que geralmente o cara dos dados é o cara dos dados e geralmente é o caga a regra isso aqui tem uma parte que assim cara muito legal o seu power bi muito legal o seu excel e seu power point só que o power point o power bi e o excel

eles aceitam tudo a vida real excel é um limite ela talvez não esteja nem aí no seu power bi então acho que é até um convite esse exercício de de empresas de bens de consumo existem lugares que tem essa cultura de levar o pessoal para a rota levar o pessoal para conhecer loja para falar com o gerente mas onde não é possível acho que vale o convite de tá bom que legal que você me conta essas coisas e que você tem todo esse conhecimento vamos trocar de papel um pouco vamos você para a ponta comigo você sabe que a coisa mais maravilhosa que aconteceu na minha carreira pessoal porra, eu falo muito da Johnson Johnson porque foi uma empresa que me acolheu me abraçou era meu fenomenal ficou até emocionado de saber que existia um lugar tão legal para trabalhar que pena que eu saí mas...

a gente está chorando real é reagada a Johnson porque eu coniquei com o começo da minha jornada lá que eu entrei como treinir e essa jornada do treinir ela está muito fundamentada no não saber de uma empresa querer te ensinar então olha que legal esses programas são fuminantes gente eu não vejo mais a intensidade chamar jovens talentos você sabe, tinha um propósito era legal pra caralho mas trazer essa questão para a vivência nesse momento do programa eu comecei fazendo o quê?

não é fazendo Excel porque eu vinha da faculdade tava com a mente fresca a mente brilhante era porque era melhor que nenhum outro vendedor mas antes de vender vai viver ali no chão de loja o que é a realidade? como o nosso produto chega até lá como as pessoas compram como elas interagem vive um pouquinho cara, foram 6 meses trabalhando como promotor e aquilo mudou minha vida pra sempre porque eu aprendi o papel das pessoas então o promotor não é um cara que reabastece o produto é um cara que cuida do produto e deixa ele exposto pra que você quando for lá comprar encontre ele, né?

que você tenha uma experiência de compra com a categoria legal que você consiga navegar comparar produtos o gerente da loja ter uma puta bucha pra resolver porque acontece de tudo numa loja de supermercado o pessoal é surreal podia ter uma série sobre loja de supermercado porque aquilo é o meu é um universo surreal galera tem coisas desde o ratinho andando no estoque e até relações as brilhas, as relações eu vivi 8 anos dentro de supermercado eu sei bem como que é então, poder ter vivido isso então você sair do calorzinho do escritório ou do seu home office e ir viver essas a vida como ela é criar calo na orelha que era o sol o sol bater no orelha de você fazer rotas ajuda muito a você preencher o seu eu através de vivência e a gente aprende vivendo não foi na sala de aula não foi na universidade não foi no NBA foi ali no chão de loja onde aprendiam grandes lições por não saber e aceitar, né?

e acho que isso é importante pra levar quando você talvez faça essa mudança de sair do comercial sair da ponta e agora a gente abriu um parênteses bem bem de consumo aqui, né? mas pra construir depois pra ser o cara dos dados com propriedade e correlacionando as coisas e aí, entendendo um pouco da vida e entendendo um pouco do Excel e onde isso se conecta eu gostei do correlacionar e conectar porque é isso, cara se você sabe e tem ou não sabe vamos trocar, amiguinhos, né?

porque tem coisas ali que eu não sei mas vendo o que você sabe vai me disparar uma clínica que acontece aqui com a gente por isso que formato podcast cross-pollinização cross-pollinização, gostei disso vai lá, Marcelo, ela é brilhante, cara e gente, essa... assistir esse papo me faz lembrar de uma coisa a primeira vez que eu senti que eu poderia ocupar o espaço do não saber eu lembro quem...

exatamente me falou isso que foi a Lucinha se ela estiver me assistindo aí, Lucinha aí, Lucinha para te conhecer, hein? ela foi uma professora incrível que eu tive na faculdade a gente tava lá, né? na faculdade, de psicologia aprendendo um monte de coisa e um dia eu fiz a pergunta mas, e se eu tiver com o meu paciente na minha frente eu não souber o que fazer eu não souber a resposta tinha uma ansiedade sobre isso porque parece que profissionais da saúde não podem não saber, né?

é igual o piloto do avião imagina o piloto do avião não saber ele não pode não saber acho que o piloto do avião não vão comparar é melhor ir ao daí estão eu vou me acreditar que o piloto do avião sabe tudo, gente esse episódio não é para o piloto do avião isso, ação, vamos ser cancelados acabou aqui para os plus de avião e aí eu fiz essa pergunta eu falei, se eu não souber e ela me disse, Aline não sei, é uma resposta não sei, é uma frase completa quando ela disse isso eu senti uma paz que eu poderia não saber e depois que eu me empoderei disso eu entendi que eu não ia não saber para sempre eu ia buscar saber e que existe uma lacuna de tempo entre o reconhecer que eu não sei e sentir essa paz e a mobilização que esse não sei me dá da mesma forma que existe esse movimento entre eu sei que eu não sei e eu sei que você sabe vamos trocar o não sei e o espaço entre aprender e saber e contar com as outras pessoas

essa jornada, né essa jornada também nos torna humanos e numa era de ah, talvez reconhecer que a gente não sabe ou que a gente quer não saber porque agora é muito fácil gente preencher esses vazios com respostas que a Iá nos fornece reconhecer esse espaço também nos conectar com o espaço de aprendizagem com o espaço de poder ser poder me transformar a medida em que vivo e para completar só que me veio como reflexão também construindo no seu ponto de construir o saber e chegar aonde?

Sabedoria entram uma parte poética aqui do negócio mas é muito importante a gente traduzir isso para vocês porque essa jornada vai fazer uma grande diferença na sua vida pessoal e na sua vida profissional porque a gente está nessa jornada para aprender e quem sabe a gente fica e sabe o tanto quanto socrates que chegou no ponto de que só sabe que nada sabe, né?

Eu acho que o saber mais importante é o saber que a gente divide com os outros então eu ainda acredito que a gente tem muita estrada para fazer nisso seja no mundo não corporativo como no mundo corporativo ser mais generosos também com as fragilidades dos outros seja quando você não é líder ou quando você é líder lembre-se, somos todos humanos essa é uma grande ponto de força, nós somos humanos e somos curiosos e temos a capacidade de aprender sempre que a gente quiser Vamos abrir a porteira para os bodinhos entrar na sala É o bode na sala que a gente mudou de animal a gente...

a brasileira ouve É, aqui é meio que a diversidade de ter que traduzir um pouco da nossa cultura então o bode está na sala Vamos botar o Alana Fugueira já qual que é o seu bode na sala Eu vou abrir a porteira e não pensei Tô te dando tempo, Julio Vamos lá, meu Deus Se a gente está até a Sano Ah, não, a Sano Alana é o Alana Fugueira Eu acredito que é o Alana Fugueira, né?

A gente adora atacar o como um vidado na fogueira Tá bom, vamos lá Qual que é seu bode? Que que está na sala e que, com relação ao não sei, é verdade mas ninguém está falando Olha, vou voltar no ponto da responsabilidade aqui Acho que a gente fala tudo isso de uma maneira bonita de uma maneira corajosa e tem um ponto do falar do não sei que vai para um lugar às vezes de escudo também, né?

Então, ah, beleza Entendi que eu tenho esse lugar de posso falar que não sei que estou aprendendo e isso vira um escudo para isso nunca ter uma resposta também, isso ser paralisador É, te leva para mim e nação, né? Eu acho que tudo o que a gente está fazendo, esses pedidos que a gente vai fazendo eles tem, a gente chamou de prêmios, mas eu gosto de chamar de responsabilidade Se você está pedindo para esse espaço de preciso de um tempo de aprendizado preciso de um tempo para buscar essa resposta é ter o dever e lá buscar e fazer isso também gerar esse compromisso de tá bom, eu ganho o tempo e também é minha responsabilidade agora de buscar isso Então, esse bode para mim é que tá, eu acho que as pessoas estão pedindo coisas demais e tá faltando um pouco de entender que no que você pede tem uma responsabilidade tem um preço para você caminhar junto e fazer tudo que tudo ser equilíbrio Cara, eu vou construir

em cima do seu bode eu vou colocar o irmão dele na sala que... eu sou de uma época, cara que... parte do seu pacote o seu compensation parte da sua remuneração para trair talentos as empresas pagavam o MBA ou MBA de verdade não, essa pós-graduação que os caras vendem como MBA para a gente é o MBA Master mesmo que era um investimento gigantesco eu estou investindo em você para você voltar sabendo e as pessoas começaram a buscar as empresas ou os cargos que davam acesso a isso pelo título e não pelo conhecimento não pela sabedoria então, assim, investiu muito dinheiro nisso e tiveram muito pouco retorno de resultado mesmo mas em termos também de desenvolver os outros talentos era um que tinha chance de ir que poderia voltar e replicar com toda uma equipe porque essa pessoa que foi para o MBA seria uma posição de liderança você não vai investir numa pessoa que não tem potencial para se tornar um talento, um líder

então, o que aconteceu ao longo do tempo acabou por conta das pessoas então, fica aqui uma reflexão gente, vamos assumir de novo as nossas fraquezas vamos semiar esses ambientes aonde a gente possa contribuir então, vamos juntar esforços para resgatar essas organizações que aprendem a gente não vai desenvolver um conhecimento coletivo se você não tiver nesse ambiente que promove aprendizagem então, você de RH você de vendas, de logística você como profissional faça o seu papel dê um passo adiante traga essa discussão e promove a sabedoria dentro dessa organização eu quero conectar com isso que eu lembrei de mais um body e aí, e essa e essa também é direcionada para o pessoal de RH eu estou com um body absurdo de uma palavra que está na moda agora chamada accountability porque agora eu quero que você queira mais eu estou achando que você não está querendo muito está faltando você querer mais

então, eu te cobro por uma coisa eu te pago uma coisa e no fundo, eu estou esperando queira mais, faz mais e eu estou se alinhando por essa lacona eu vou te avaliar pelo ar mais que aí para mim entramos de novo no direito de se deveres aqui que pode ser aqui da minha cabeça conto de fadas, mas a provocação ela é sempre válida, tá bom uma pessoa vai entrar na empresa ela vai ser cobrada por essa parte do processo ela vai ser avaliada por isso e junto com isso tem uma parte que para mim está com relação ao seu próprio desenvolvimento então, desde o início, você saber que é um bom bórdio que a gente espera aqui dentro dessa empresa que você seja responsável pelo seu processo de aprendizagem, pelo seu processo aí você pode ser a catobofor porque aí sim aqui você hoje é uma analista de dados, vamos dizer não dá para mudar a regra do jogo com a bola em campo mas eu estou esperando que em um ano

você avance neste tema em dois anos você avance neste tema e para isso eu também te forneço trilha de treinamento eu também espero que você também vai fazer o seu papel de buscar além daqui aí eu posso te levar para esse lugar da accountability agora, vai lá queira mais, entrega mais aí cadê o mapa, né? Cadê o plano de carreira não me desce, isso me dá muito bórdio para mim é uma questão de reflita, o seu não saber é a sua muleta ou o que está te impulsionando só uma reflexão, não vou me alongar mais a sopa, o brodo como dizem os italiás a pessoa pega que é teu, né?

ela gosta de pedrada eu sou boazinha eu vou pegar o meu bodinho para a gente finalizar aqui, perguntar para você se a pessoa sabichona que tanto te incomoda você está nutrindo ela porque ela não pode não saber na tua frente ou você está também deixando espaços para não criar sabichões perto de você o outro tá, para depois vocês falam de mim, né?

ela é ser linda com as voadoras também brilhante vamos nessa fechamos esse episódio maravilhoso muito obrigada, Lã eu que agradeço, foi um papo muito bom quando recebi o convite e fiquei pensando o que vamos falar sobre não sei, eu até pensei é melhor eu não pensar, então vamos do não sei para falar sobre não sei o não não sei e não sabendo mesmo a vida foi trazendo esses lugares do não sei para mim até aqui e do não sei, eu acho que a gente sai com mais perguntas, mais reflexão a ideia aqui não era a gente não era a gente fazer respostas era ser um pouco chamar que a pô vai descer aqui na mesa e fazer o convite que eu fiz na abertura da nossa pauta aqui de hoje será que você pode ficar mais com seu não sei para aprender algo sobre isso então a gente vai se recolher e ficar com o nosso não saber e eu espero que apesar de não saber isso tenha gerado algum saberes para vocês esse foi mais um episódio da firma

se gostou já sabe com os coleguinhas, com os amigos amigas, família coloca like, ativa o sininho ajuda a gente a propagar essas conversas maravilhosas interage-a com a gente os comentários são essenciais para continuar desenvolvendo conteúdos cada vez mais relevantes e ajudar a disseminar um pouco dessas reflexões e da sabedoria que a gente tanto busca o afirma é uma produção do estúdio 1338 direção geral é do Maurício de Paula e os trabalhos técnicos são da Camila Guiar e do Diego Notar Nicola a gente se vê na próxima tchau pessoal