Demitir também é liderar

Olá, eu sou Júlio Gomes, consultor e facilitador. Olá, eu sou Alex Fornazari, consultor e executivo. Olá, eu sou a Marçalas Perdut, consultor e comunicadora. Esse aqui é A Firma, uma plataforma de conversas, trocas, muito repertório, muitas histórias nossas e dos nossos convidados e convidadas sobre o mundo dos negócios, gestão, comportamento e muitas outras coisas que são transversais a todos esses assuntos.

Não deixe de seguir a gente, comente, compartilhe e deixe seu like. Bom, pra pauta, hein? Pauta de hoje quente. Pauta de hoje demitir também é liderar. Uau! Gente, liderança virou o sinônimo de coisa boa, né? Inspirar, desenvolver, dar feedback, construir cultura, segurar a galera nos momentos difíceis. Mas saber como demitir não é uma habilidade opcional de liderança.

Muito menos um detalhe da RH. Todo gestor vai ter que demitir algum dia. Mas tem que já foi treinada pra isso. Eu nunca fui. Acho que muitas pessoas, né? Não foram. Difícil, né? A gente aprende meio no susto, geralmente errando com a primeira pessoa que precisamos desligar. Já aconteceu com alguém aqui, na mesa? Erraram, mas acontece muito.

Toda empresa diz que as pessoas são o nosso maior ativo. Ou que somos uma família. Bonito no slide, né? Com o laborador. Maurício de Paula adora essa palavra. Só que é na forma de demitir que ela mostra quem ela realmente é. A pressa, o tom, quem conduz, o que acontece com quem fica. E exemplo, não falta. Todo mês a gente vê um lay-off conduzido meio no atropelo.

Por mensagem, sem o mínimo de respeito por quem está do outro lado. Só que hoje a gente não veio ensinar como demitir direito. Afinal, não afirma, não tem fórmula. Você já sabe disso. O ângulo da conversa é outro. Qual é a distância entre o discurso de gestão, humanizada e o momento exato em que essa humanidade é colocada à prova?

E para essa pauta, nossa convidada especial é a Cecília Pirafe. A Cecília tem uma frase que incomoda muito executivo. A maioria das empresas não tem problema na estratégia. Tem problema de execução. E a execução trava por um motivo que ninguém gosta de encarar. Gente que não confia, líderes desalinhados e comportamento que não sustenta o plano.

A mais de 30 anos em R.H. e com o Storia, ela já viu a empresa gastar milhões num plano lindo e tropeçar na hora de fazer acontecer. O trabalho dela vai direto nesse ponto cego. Transformar a cultura bonita do papel em comportamento de verdade no dia a dia. Bem-vindo, Cecília. Muito, muito, muito bem-vindo. Muito bom, gente. Vim aqui para tocar na ferida.

Que ninguém quer falar, né? A gente vai pegar a carona na camiseta dela. Me vamos por Rock n' Roll. É. A gente adorou a camiseta. Aqui são metais pesados. Aqui é bom. Vamos por Rock. A maneira como a empresa demite tem mais a ver com a cultura ou com a personalidade de quem executa a demissão. Run to the Hills. Run to the Hills.

É bom. É bom. É bom. Eu posso fazer um paralelo com essa música. Pra quem gosta, já era um maiden. Sabe que essa música fala sobre a colonização e sobre o momento em que os soldados chegaram para colonizar os indígenas. E é mais ou menos que isso acontece nas empresas, né? Quando tem o processo de demissão, por mais que prepare o time de liderança, por mais que as coisas sejam organizadas, a cultura começa a esfarelar quando tem esses processos de lay-off.

Porque todo mundo fica apavorado e todo mundo começa a correr pro morro. É aí que a gente tem a quebra, é aí que tem a minha fala de o plano é ótimo e a execução muitas vezes é terrível. Porque entra o elemento humano e o elemento humano é totalmente imprevisível. Principalmente nas situações de tensão. E eu até gagueje na hora que fui falar, porque eu tive duas experiências que eu vou compartilhar com vocês ao longo do episódio.

Mas acho que tem muito a ver com a pessoa, a personalidade e o momento. E nesse momento que era no momento de fraqueza, no momento de insegurança, é que você conhece realmente as suas fraquezas e que você reconhece o outro, né? Não aconteceu comigo, mas aconteceu ao longo, né? Eu vi acontecendo ali do lado de fora, era em outro time.

Vi em dois times diferentes uma liderança que conseguiu executar a estratégia bonita muito bem com muita humanidade, dando para fazer o melhor que dava para fazer. E viu o outro lado exatamente na mesma empresa trágico. Daria uma cadeirada, uma pessoa que fizesse uma coisa dessa comigo. Tem momentos diferentes, né? Uma coisa a gente falar de demissão por performance.

Demissão por performance não pode ser uma surpresa. Se a liderança fez o trabalho correto, de dar feedback, de mostrar pontos, da alternativas para a pessoa se recuperar na performance e ainda assim não deu certo, não pode ser uma surpresa. É claro que a gente nunca sabe qual vai ser a reação de quem está do outro lado.

Mas se a liderança fez a jornada de desenvolvimento, a jornada de feedback, não pode ser surpresa. Esse é um cenário. O outro cenário são os layoffs. São demissões para olhar para produtividade, para eficiência operacional e aí é a oportunidade de totalmente diferente. Bom, deixa eu falar dessa demissão de performance.

Às vezes não é um pouco de teatro, tipo, a demissão já está decidida. Aí você faz um plano de desenvolvimento só para dar a oportunidade, mas a demissão já foi decidida lá atrás. Acontece muito isso? É, Alex, eu vou pular logo na frente. Aqui eu vou falar de novo porque eu fui demitido através do performance improvement plan.

E aí eu vou linkar com aquele ponto. Quando a questão é performance, não deveria ser surpresa para um empregado, no caso eu. O problema não foi performance, o problema foi um contexto político de um cliente que reclamou num trabalho que eu deixei um outro consultor tocando, mas eu era responsável por ele. E a coisa não andou para o caminho que ela deveria andar.

Bom, chega lá um e-mail com anexo. Performance, eu não sabia que era performance em problema, aprendi no dia que foi me comunicado a minha demissão praticamente. E eu falei, caramba, não é performance, meu problema. Eu sabia do contexto. E aí, lendo o e-mail, peguei o telefone, liguei. E ele estava totalmente destruturado.

E aí ele, na tensão dele, acabou me comunicando, eu falei, é, porque a gente vai te demitir. Eu falei, mas pera aí, isso aqui não é um plano de melhoria de performance para me dar uma chance. Mas aí você acabou... Então, me fala, porque melhor eu já saber que eu vou ser demitido, porque eu já tomo algumas decisões de precisar tomar.

Então, eu estava espatriado e não queria saber uma semana antes que foi o que aconteceu. O custo dessa condução totalmente equivocada e errone, assim, foi que, cara, tive uma semana a vender tudo que eu tinha lá nos Estados Unidos e voltar para o Brasil com uma mão na frente e outra atrás, no nível de executivo. Então, foi a pior maneira, da pior forma.

Então, tudo, sabe que poderia ser tudo pior? Então, ficou uma marca, cara, que hoje, obviamente, refleti e eu uso para me impulsionar. Mas marcou, sabe, com aquela ferida, assim, a ficar triste, cara. E olha que interessante quando a gente fala sobre cultura, né? Talvez... E principalmente multinacional tem muito isso, né?

Da cultura, de dar chance, de fazer o PIB. Tá tudo certo. A jornada está correta. A estrutura da jornada está correta. Legal, né? A gente precisa dar uma oportunidade para a pessoa saber que ela não está bem e melhorar. Agora, a execução, a pessoa que está do outro lado, quem está conduzindo esse processo, precisa estar preparada.

Precisa saber qual é o seu papel, precisa saber quais são as consequências, precisa entender e antecipar reações. E tudo isso, a gente precisa ajudar a liderança a entender. Porque é como vocês falaram no começo. Ninguém nasce preparado para demitir. E não é, de longe, a melhor atividade que um líder ou uma líder faz. Eu tenho uma grande amiga, eu estava, inclusive, né, com ela quando isso aconteceu.

Ela foi chamada por uma reunião de emergência. Ela tinha acabado de ser promovida alguns meses atrás. Ela achou que era alguma coisa, precisava alterar um plano de comunicação, alguma coisa assim. Eram os dois principais cabeços da empresa. Falando, a gente vai terminar sua posição a partir de amanhã. Simplesmente tiraram todos os acessos imediatamente de e-mail.

Como é que você vai ter acesso aos teus documentos? Inclusive pagamento, coisa para você conseguir fazer contas em constitucional. Uma coisa do tipo, imagina em qualquer país. Eu tenho um ponto sobre isso. E eu já fiz muito isso. Vou confessar. Confessa. De novo, ser humano é... A gente não sabe o que acontece. Eu já vi casos, não aconteceu enquanto eu estava na empresa, mas da pessoa surtar e deletar toda a rede.

Quando a gente tinha rede. Nossa senhora, é? Por isso que as empresas... Os protocolos para as milhares de acessas. Porque eu não sei, entrei os casos. Por isso que as empresas cortam o acesso e fazem essa jornada de tá. O que você precisa? Precisa dos documentos? Vou olhar o teu computador junto para garantir que a empresa não vá baixo.

No caso dela, isso nem aconteceu. Ela continua sem receber da empresa até agora os direitos dela. Eles conseguiram ferrar tudo. E até muito interessante ouvir a forma quando você explica o processo. Porque é tão simples, mas ele se torna muito complexo. Porque você não estava preparado antes. Você foi lá e fez. E no calor da emoção você não vai fazer nada bem feito.

E para amarrar o ponto, conectando com a história da sua amiga, trazendo para mim. Aconteceu uma coisa que eu fiquei muito feliz. Porque eles cortaram meus acessos. A mesma forma que a sua amiga. Um mês depois, eu falei, Júlio, tudo bem, o pessoal do Brasil. E a gente queria saber se você tem uma cópia do trabalho que você estava fazendo.

Você falou assim, como é que eu tenho a cópia, minha amiga? Se vocês barraram o meu acesso, eu não tenho acesso. Tá tudo no computador. Eu falei, não, é que pegaram seu computador, mandaram para TI. E formataram o computador. Ah! Eu falei, imagina. E se eu respondo para você, meu amigo, que eu tenho os arquivos. Cara, não fiz cópia, nenhuma de segurança.

Mesmo porque eu não posso. Que é propriedade intelectual de vocês. Me ligou umas quatro pessoas para insistir. Não é possível que ele não tenha uma cópia do negócio. Tava o projeto todo lá e está tudo na minha cabeça. Eu falei, se vocês quiserem eu ajudo vocês a entregar o projeto. Que cabeça. Que cabeça. Mediante ao day wait.

Com uma taxa de conveniência, né? Exato, por toda dor de cabeça. E depois de ter sofrido muito, viu? Eu tenho uma história engraçada também, que eu passei por ela. Num processo de demissão, um belo dia, sentei. Depois do almoço do computador, travado. Errei assim? Errei assim, foi um saco. Aí era um escritório com baias baixas, né?

Fui na baia do lado, uma pessoa que era fazer a parte da liderança da empresa. E brinquei aí com ela. Eu falei, carinha, acho que eu fui desligado, né? Porque meu computador está travado. Ela olhou para mim sério, assim. Então, Alex, está rolando um corte mesmo. E provavelmente você foi desligado. Olhei por cima, na baia tinha outra pessoa sendo desligada.

Arrumando as coisas, se botando as coisas na ca... Igual a caixinha dos Estados Unidos, que eles botam as plantas e tal. Conclusão. Olha a cabeça da empresa. Eu estava de férias no sistema. E aí eu não poderia ser tertido e desligado. Ah! Aí reverteiram. Não fui desligado, porque eu estava de férias no sistema. Esse é um outro erro também, né?

Sim, sim. No meio de todo, isso tem um mundo de ser humano, né? Exato. E aí eu tive uma sorte absurda, porque era um corte, era um... Enfim, escolheram algumas cabeças, eu era uma delas. E aí depois de 15 dias, uma das pessoas saiu da empresa, aceitou um convite. E eu acabei sentando na cadeira dessa pessoa que saiu da empresa.

Então eu não fui desligado. Mas eu... Foi um boomerang, foi um boomerang. Que que isso? A alma saiu do corpo e voltou, né? Saiu, topal. Exatamente, viu, zoou. Mas como é que você se sentiu tendo essa sensação de boomerang? Mas é isso, você se sente um lixo. Descartável, né? Realmente. Deixa eu engatar, então, um tema nisso tudo.

Que é reputação. Para os dois lados, se a empresa é decente e faz um processo organizado, a pessoa, ainda que tenha sido desligada, vai falar bem da empresa, vai entender que ali houve respeito, vai indicar outras pessoas. Se o processo é bem feito, a reputação da empresa fica preservada. E a reputação de quem está saindo?

Por isso que a gente precisa conhecer as nossas emoções, se conhecer, ter autoconhecimento, entender como a gente responde a essas situações inesperadas. Eu preciso fazer um parênteses aqui. Eu não gosto de falar a empresa, a empresa não existe. Não é uma pessoa. São as pessoas que fazem parte da empresa. Não é certeza.

Às vezes, a pessoa fala, a empresa mandou outra de emitir. É, em polícia, uma entidade. É uma entidade, é. Não existe isso, é uma entidade, é. Não existe isso, mas enfim. Isso é um capítulo à parte, né? Mas quando existe a decisão de desligar uma pessoa e essa pessoa tem algum tipo de reação não esperada ou faz algum tipo de coisa do que a gente já falou aqui atrás, a probabilidade dessa pessoa voltar ou ser indicada para outras empresas é mínima.

Se fica, se se queima literalmente, né? Então precisa ter cuidado com isso dos dois lados. A gente estava falando aqui nos bastidores, né? Exatamente isso, um dia da caça, outro do caçador. E você nunca sabe quem você vai encontrar na sua própria vida profissional. Nesse caso, de ponto a disso. Eu tenho outro ponto. Aliás, eu tenho vários pontos.

Eu acho que é convidado. De ponto a ponto nós vamos... A convidada escreveu a pauta de hoje. E o que acontece com quem fica? Nossa. Olha, a gente está na pauta aí. Depende de si. Dependendo do contexto, dependendo da situação, dependendo de quem é, dependendo de quem é. As vezes é uma pessoa super querida. Às vezes é uma pessoa que é essencial, mas por conta de necessidades, a pessoa acaba sendo desligada.

Tem que tratar com o mesmo respeito quem está saindo e quem está ficando. Com certeza. Porque ninguém para para pensar nisso. O que a gente vai fazer com quem está ficando? Como é que a gente vai comunicar? Como é que a gente vai apoiar? Quem vai absorver as atividades dessa pessoa? O que acontece depois que alguém sai da equipe?

Quando o líder é empático, eu acho que eu reflexo depois da situação, ele tende a ser ao calmar. O cara faz uma reunião, ficou alguma dúvida. Vi isso acontecer. E esse negócio de seguir em frente sem reunir a equipe, você perde o papel de líder, de exercer a liderança de uma maneira positiva. E aí as pessoas começam a ficar com medo.

Com medo, receio. Você já tratou as pessoas de maneira como é que ele vai me tratar? Será que eu confio nele? Então a sua liderança é colocada em cheque. Ninguém vai falar, mas está todo mundo pensando a mesma coisa. E lá no almoço ou lá no cafezinho da tia Joana, a conversa vai vir naquele momento, naquela semana. Depois...

Eu, ano passado, 2025, já parece que faz uns mil anos que isso aconteceu, quando eu cheguei do Brasil na Itália, eu falei para minha e-chefe, eu falei assim, eu gostaria de sair. Nesse caso, não foi demissão, eu pedi para sair. E eu falei, mas eu só estou pensando nesse processo em 12 meses. Estava com um time grande, um time que a gente estava planejando promoções, um monte de coisas legais.

A minha e-chefe ficou muito feliz, me abraçou, eu falei assim, que bom, sabia que você queria dar esse próximo passo na tua vida, foi super legal, o supremo me apoiou. E a gente começou a pensar como seria o plano, seja para os meus primeiros repórtos, como a gente ia comunicar e depois para quem estava, e depois para os times paralelos que trabalhavam, meus pares.

Foi muito bem feito, vou falar que aquilo deu muito certo, e foi uma boa, quem as pessoas continuaram crescendo depois, assumiram, foi um bom exemplo. Que bonito ver, porque olha, você está falando leve, né? Com certeza. Isso é um tema super legal, que me traz um outro tema. Qual que é o outro tema? Já deu pra fazer boa, já bom.

Aviso prévio. Aviso prévio. Aviso prévio, gente, é tão cruel deixar a pessoa que imprindo o aviso prévio. Isso é lei, que que é isso? É lei, a pessoa que é desligada tem direito, um aviso prévio, são 30 dias, para poder se organizar, se preparar e se ler. E aí, que algumas empresas fazem, que algumas pessoas nas empresas fazem, deixa a pessoa lá trabalhando durante 30 dias, sabendo que ela foi desligada.

Uma tortura. É uma tortura, né gente? É uma tortura, gente. É uma gesta. É uma tortura. Tudo que tem de vivência, as pessoas ficaram lá na tortura mesmo. A pessoa tem que ficar trabalhando e trabalhando durante dias. Ou a pessoa recebe o dinheiro, hidenização. Aviso prévio hidenizado. Hidenizado, isso, isso. Que pra mim, Cecília, é o melhor modelo.

Porque a pessoa está com uma grana, consegue se organizar, consegue se estruturar e de repente ela até se recoloca. Antes disso, fica com uma grana disponível. É aquilo que chamam em algum... Desculpa, inglês, isso, mas só para saber, o House Garden, que você paga, a pessoa fica lá cumprindo a vez o prévio dela em casa.

Sim, sim. É isso aí. É uma das coisas. A minha cláusula, se eu fosse demitida, eram três meses de aniversário prévio. Era assinado. Tem um ângulo ruim também, que é quando o líder vira só o mensageiro, o carteiro da demissão. Às vezes não é o líder num participou da decisão em si, acho que nos layoffs acontecem muito isso, nos cortes em massa.

Fala um pouco disso, Cecília, como é que funciona no layoff? No layoff. No layoff é outro contexto. A gente está falando de... A gente está falando de um volume diferente de pessoas, a gente está falando de motivadores diferentes. Às vezes, até a própria liderança faz parte do layoff, tem que ali apagar luz para garantir que todo mundo foi comunicado da melhor forma.

De forma individual, né? Você já viu o líder que teve que demitir um dia, e não disse que foi demitida? Eu já vi o líder que foi avisado com antecedência. Eu fechei, quando eu estava numa das empresas tech do Vale do Silício, eu tive que fechar dois escritórios, um no México e um na Argentina, e tive que reduzir a metade do número de pessoas, Brasil e Miami.

Então, vocês imaginam o que é ir para a Argentina e fechar um escritório, inclusive com o countermanager. Nossa, fechou mesmo, né? Como é que você se sentia todos os dias quando você acordava de saber que a tua missão era aquela? Eu acho que nesse momento, tem muito de qual que é o meu papel. Eu incorporei muito e eu incorporo muito o que é o meu papel nesse processo, o que eu preciso garantir como profissional de recursos humanos e como pessoa para que o processo seja o mais equilibrado possível.

Mas é claro que quando eu deito a cabeça no travesseiro, eu fico sem dormir. Porque esse processo, gente, não é de um dia para o outro, não é? A manhã a gente vai fazer um lay-off, então Cecília, você vai lá e prepara a liderança. São seis meses, muitas vezes. Se convive com aquelas pessoas. Exatamente. E é muito de costurar isso com o jurídico, com o financeiro, com outras áreas que estão envolvidas nesse processo.

Então, isso vai te consumindo, porque não é um momento simples, não tem profissionalismo que segure essa onda. Mas tem que entender que isso faz parte do processo e que muitas vezes a coisa precisa acontecer. O que eu preciso garantir que ela aconteça da melhor forma? Sim, eu gostei muito, Cecília, do ponto que você trouxe.

Você tem que se programar para aquele momento, se preparar, mas tem que atuar. Então, acho que o primeiro ponto que me traz como reflexão é que é responsabilidade sua, se for atribuída a você de cuidado a esse processo, mas você tem que agir em nome da empresa, não sou eu. Aí é a entidade que a gente estava falando antes.

Então, óbvio que por trás de todos nós, todo mundo vai sentir essa dor, porque ninguém quer se colocar nessa situação. Mas se prepare dessa forma, coloca a empresa aqui e aí acho que é uma forma honesta de se conduzir para os dois lados também, para não ficar falando, nossa, Cecília, não. Ah, o RH mandou demitir todo mundo, calma, né?

É bem assim. Esse é o carteiro, né? O RH mandou demitir todo mundo. Bota tudo na conta do RH. Ah, não, tem um tofo da bota tudo na conta do RH. É, por causa do RH, por muito tempo, era curva de rio, né? Tudo parava lá, tudo nas cairas. E esse blu-ray off que você passou, você teve que demitir em outros países. Em outros países, em outros idiomas.

Demitiu multilinguas. Multilinguas, exatamente. Trilíngue, né? Eu tenho uma pergunta aqui. Todo mundo lembra da primeira vez que demitiu alguém? Eu lembro, claro. Sempre foi traumático. Eu lembro, eu já ensaiando o discurso antes. Eu chorei muito depois. Eu chorei bastante. Parabéns, eu chorei muito. Olha, gente, hoje está descontida.

Estou vendo agora o nosso âmago, né? O outro lado é firma. Mas tu é só vulnerável para quem é demitido. O humanamente falando, né? É, porque você se coloca num lugar da pessoa, né? E se fosse comigo. Você se doiu. É, exatamente. Se fosse comigo, o que eu ia fazer? Como é que eu ia reagir? Como que eu ia navegar nessa situação?

Tem um outro cenário também, que é a exposição pública após demissão. Sim. Que é o discurso de despedida no LinkedIn. É. E a festa de despedida quando você pediu para sair também é uma coisa que marca. Eu tive uma festa de despedida nessa última. Mas aí você pede para a sua empresa. Aí tem esse rio também, né? Cerebração. Tô indo para outro caminho.

Sendo para uma melhor. Mas esse doleque realmente é um ponto que chama muita atenção, né? Porque parece que é uma processão, alguma coisa, meu dar que tinha. É um funeral. Um funeral. Depois de 13 anos, muito dedicação. Mas tem muita gente que eu conheço que não faz também. Daí vai para a próxima posição. Meu que passa batido sem...

Será que tem um protocolo para isso, assim? Tem protocolos. Tem protocolos. Não tem protocolo. É... Eu acho que depende muito do quanto a pessoa quer se expor ou não. Porque em algum momento... A gente precisa avisar para o mercado que a gente está disponível, né? E fazer isso de uma forma digna é a opção de quem coloca esses anúncios encerrando o ciclo.

É uma forma digna de avisar para o mercado que... Para as pessoas do mercado que está disponível, né? Sem sair fritando aí. Fritando a empresa, sem sair falando mal da empresa no Glassdoor. Sem sair... Mantendo a reputação que a gente falou aqui atrás. Rotamente. É porque é muito fácil você internalizar e se vitimizar também, né?

Então tem que tomar um cuidado, pessoal. Tem que refletir quais foram os reais motivos. Normalmente é performance ou comportamento. Então não é o bom contra o mal, né? É a questão de julgar. E lembrar sempre que se trata de manter a reputação. E às vezes a gente não performa naquele ambiente, não por incompetência, né?

Sim. Acho que é um outro ponto importante para refletir aqui. Não tem um fit de cultura, a gente vai desculper isso mais para frente. Fite de valores, né? Então não tem... Essa pessoa é competente ou incompetente. Essa pessoa neste, nesta posição, nessa empresa, nessa cultura. Com esse ecossistema, não funciona tão bem quanto funcionaria em outro ecossistema.

Estrutura, liderança, etc. Claro. Por isso que a gente precisa tomar muito cuidado quando a gente pede referência. Ahn... Às vezes as pessoas me falam, Cecília, eu quero pedir referência de alguém. Não dou. Não dá. Não dou. Porque isso é muito particular. Às vezes a pessoa foi péssima e isso não faz com que a pessoa seja incompetente por causa da vida.

Exatamente. É o cenário, o contexto, né? Então eu, Cecília, evito incentivar ou pedir referências às pessoas nas organizações. Porque são contextos diferentes. Uma reflexão muito importante, até para mim, assim. Porque eu não sou o cara que peço referências. Mas vários dos meus clientes pedem referência da minha empresa, do meu trabalho.

E você acha que está corretíssima, né? De, caramba, naquele momento não era momento ideal. Ou aquele momento era ideal e de repente você também vende para o outro lado, lado positivo. A pessoa chega lá, frustra ou não perfora e aí fala, nossa, Cecília. Então é uma responsabilidade muito grande tomar essa decisão. Parece que é uma prática legal, só que não legal ou não legal de jurídico.

Pra se preservar. Mas no dia a dia, eu não sei se realmente funciona. Apesar de que algumas empresas ainda vão continuar me pedindo, mas eu vou pensar melhor para fazer essas empresas refletindo. E eu falo, é isso mesmo que precisa. Porque eu vou te passar os três melhores que eu tive na minha vida. Sim. E também você ver que não é uma coisa totalmente nesta, você fala.

Às vezes é subjetiva em algumas coisas, né? Eu tenho uma, não seria caso, mas muito tempo atrás, uma das minhas experiências. Também não foi de demissão. Mas eu pedi para sair de tanto que teve o astracionismo do meu ex-chefe. Aquilo foi traumático para mim, era assim, eu ficava de 8 horas. A parte que não aprovava nada, que eu pedia nada.

O que você chama de astracionismo? É o sédio? Não, que te deixa no canto. Foto de assinamento, entendi. E assim, é quase de ignorar e tudo mais. E assim... A demissão silenciosa, né? É, tá forçando você a se demitir, não aprovava nada. De 8 horas eu juro que eu ficava às vezes 6 sem fazer nada. No começo, que depois eu falei assim, quer saber, eu vou começar a estudar tudo que eu posso estudar dentro da plataforma da empresa, que tinha uma plataforma de e-learning para aquela época muito boa.

Não sei o que... A teoria que eu falei assim, não dá mais para fazer isso. Eu chegava em casa frustrada, chorava, falava assim, não aguento mais. Parece que eu, além de estudar, eu não entendi por que aquilo estava acontecendo. Mas foi uma forma de demissão silenciosa mesmo, né? Vou por dedo na ferida de aloço. A gente gosta de dedo na ferida.

Dedo na ferida. Sabe quem faz isso? Não é fogo no parquinho, agora é novo quadro dedo na ferida. Dedo na ferida. Sabe quem faz isso? Quem bota a pessoa na geladeira e fala, ah, eu vou botar ela na geladeira? Para ela pedir demissão. Quem? É gente que não sabe o que está fazendo ali na cadeira de liderança. Concordo, definitivamente.

Pode ter um fator motivador que é grana, porque demitico está caro. E quando a pessoa pede o desligamento, a verba recisória é diferente. Mas gente, se esse for motivador, para você botar a pessoa na geladeira, você está no lugar errado. Boa. Então tem isso. Quem bota a pessoa na geladeira para forçar um pedido de demissão, está fazendo exatamente o contrário do que a gente considera o que é uma boa liderança.

E dentro da empresa eu tinha tido líderes ótimos aqui. Daí eu pedi dentro de Job Rotation para ir parar na parte de digital, na parte de marketplace, porque eu queria fazer uma coisa além. Eu comecei em branding e tudo mais, queria fazer uma coisa além. Passei, não sei o que, era jovem talento. O fato está que foi em forma mais unprofessional.

A pessoa nunca foi com a minha cara, tinha grandes questões com o fato do ser estrangeira, também tinha uma boa questão ali. Uma questão de sexismo também, tinha, infelizmente. Mas a questão foi, eu aguentei seis meses assim, gente. Assim, que me sentia todos os dias com a mão aqui. E o contrário da demissão silenciosa, que é quando você protela a demissão de alguém que já deveria ter sido demitido e que você como líder por vários motivos, às vezes pode ser pelo custo de demitir, de ter que repor a pessoa, você vai protelando, vai jogando para frente.

Aí muda o time, essa pessoa que deveria ter sido demitido vai para outra liderança. Já vira acontecer isso? Muito. Eu amo. Pode contar. Conta aí, vai. Conta aí. Conta. Conta, gente. Isso daí é um custo absurdo, né? É um custo absurdo. E de novo, eu volto na questão da tomada de decisão da liderança. Que tem que ser racional, tem que ser humanizada, mas tem que ser racional.

Porque tem um jargão, eu sou meio contra jargões do mundo corporativo. Mas tem um que é, contrato e devagar e demita rápido. A gente precisa ter muita clareza em relação à jornada de desenvolvimento de uma pessoa na organização e quais são os tempos que ela tem para reagir. Por quê? Se a gente deu clareza, se a gente deu feedback, se a gente deu elementos para a pessoa se desenvolver, deu ambiente para a pessoa se desenvolver.

E ainda assim, a pessoa não está se desenvolvendo. Qual é o prazo que eu tenho do ponto de vista de time? Porque o time também sofre com isso para tomar a decisão de desligar a pessoa. Tem um prazo ideal? Não, não tem prazo ideal. Até porque as pessoas têm velocidades diferentes de desenvolvimento. Mas isso não pode impactar o time, porque o time sofre com isso.

Todo mundo fica olhando para a cara dessa liderança, desse líder ou dessa líder e falando, gente, é óbvio que a pessoa não vai rodar. Por que a pessoa ainda não sai? Eu estou impactando o meu trabalho. Eu estou tendo que absorver um workload que não faz parte do meu trabalho totalmente. Então, tem uma toda decisão importante aqui.

E a pessoa precisa, a pessoa que está no papel de liderança tem que ter muita clareza disso, para poder tomar decisão no momento certo. Tem um manual assim, a gente não gosta de manual, não afirma. Porque aqui a gente tem o nosso lema, não tem fórmula, não tem guru. Mas se você for dar um conselho para a gente que precisa demitir, no momento da demissão, o que é o conselho de ouro que você daria para uma pessoa, uma liderança que precisa tocar esse processo?

Sabe o que está fazendo. Começa para aí. Simples, mas não é. Porque independente do motivo, independente do motivador, a pessoa tem que se apropriar disso. Não adianta terceirizar, não adianta falar a empresa mandou eu te demitir. Eu estou aqui porque o RH mandou eu estar aqui. RH vem demitir comigo e aí só o RH fala, tem que saber o que está falando.

O RH tem que estar na sala para dembrar. Pelo contrário, só se for um caso extremo que precisa de testemunha. Que é um caso de compliance. Pode acontecer, mas às vezes o pessoal, quando eu estava na cadeira de recursos, manda eu falar, o RH precisa estar junto. Não precisa. Não precisa. Não precisa. Só se for um caso específico.

Essa conversa é muito íntima de líder e liderado. A pessoa que está sendo desligada vai expor emoções, ela vai perguntar por que, tem gente que chora, tem muita emoção envolvida nisso. Então, por que eu falo tanto que a liderança tem que saber o que está fazendo? Por que precisa saber qual foi o motivador, o que aconteceu nesse caminho, nessa jornada?

A pessoa teve oportunidade, teve feedback. Demissão, momento da minha missão, não é momento de dar feedback. Não é momento. É o ponto final. É o ponto final. Tem que ser curto e grosso. Tem que ser objetivo. Não grosso. Não grosso. É objetivo. Tem que ser objetivo. Tá vendo, Marcella? Eu. Estou zoando. Estamos aqui para falar do seu desligamento.

Está aqui o seu, a sua verbo, etc. É óbvio que a pessoa não vai entender nada, mas precisa oferecer oportunidade da pessoa ter ciência do que está acontecendo e saber o que vai acontecer depois. Mas se a pessoa emocionalmente perde a estribeira ali, fica abalada, enfim. Precisa colher, precisa dar um tempo. Precisa colher, precisa dar um tempo para a pessoa se recompor.

Mas tem que ter muita objetividade. Não dá para ficar o dia inteiro chorando com a pessoa. Ou seja, do outro lado também tem que ter um preparo extremo. Tem que ter um preparo extremo. Extremo. Eu não sei se vocês já viveram isso, os companheiros aqui de mesa, mas num processo de demissão de nível executivo de fazer um pacote de agrados para que você vá tranquilo.

Uma dessas atividades, por exemplo, é o Outplace. O Outplace. Colocavam isso como uma coisa legal e todo mundo valorizava isso. Vocês já tiveram essa vivência? Vamos só clicar para a audiência, o Outplace. É um programa, eu vou colocar da minha forma, porque eu vivi depois no final coloco, de suporte para você se preparar para se recolocar.

Para você realmente avaliar, para você ter chance de fazer outros cursos. Então eles provenham uma série de ferramentas, atividades, para que você se prepare nesse processo de recolocação. É uma constoria que ajuda você a entrar no trilho de novo. É, é minha visão disso. Já não teve uma experiência muito boa. De jeito que ele está falando não.

Voltou, deus companheiros, só muito bom. Eu mando a pergunta e voltou do merano. E a pessoa volando na área e chuta para o nosso, senhora. Mas na verdade, um primeiro momento, eu acho que é uma coisa correta e muito legal de se fazer. Hoje não precisamos mais de vocês para o performance, seja o que for, mas nós queremos te proporcionar uma transição com que a gente...

Então isso aí às vezes se respira da política da empresa. E eu acho isso honesto. De certa forma, se for por motivos... Bem conduzidos. Então é forma da minha condição. E não terceirizar a responsabilidade de tudo que está acontecendo para essa empresa. Vocês lembram daquele filme do George Clooney? Comecei com ele na cabeça.

Ele demitia, ele era consultoria de altos países. Ele demitia. Eu lembro, hein. Como chama esse filme? Era bom isso. É, eu não lembro. A Edith Salve traz o inglês de novo aqui, meu Deus. Desculpa, não lembro do nome. Ah, desculpa. A gente vai tentar lembrar e colocar nas agendas aqui embaixo. Amores está no ar. Acho que é isso.

Mas não, não pode. Porque esse assunto se trata mais da forma como se faz uma demissão, que deveria ser a melhor forma. Mas mesmo assim, as coisas às vezes não se desenrolam como previsto. Eu acho que esse tipo de serviço, oferecer esse tipo de serviço é muito bom. E eu realmente, se tiver oportunidade ou incentivo. É, é, porque obviamente custa dinheiro.

Então a empresa precisa se preparar para isso. Mas se a empresa puder fazer isso, eu acho que é muito positivo. Porque tem gente que não sabe nem por onde começar. É, é verdade. Passou tanto tempo, né? Era a história, quanto mais alto, a queda mais forte, né? Eu já atendi alguns executivos que ficaram 40 anos na mesma empresa.

Essa pessoa não sabe nem por onde começar. Não sabe fazer um currículo, não sei. E quando a gente vai desenvolvendo as conversas e apoiando esse executivo, esse executiva, identificando alternativas de renda, não de emprego formal, CLT, de executivo, carteira assinada, etc. A pessoa vai se descobrindo, inclusive. Então, eu incentivo, né?

A gente só precisa tomar cuidado para não cruzar essa linha de responsabilidades. É, e dialogar. Eu vou pegar seu ponto, porque me resgatou uma parte da minha vivência muito legal, muito importante. Porque nesse processo, você acabou de falar, eu me encontrei, o Julio que está aqui hoje com vocês, mas por não ter gostado do processo.

Porque a primeira coisa que eu achei, ela já pensou em ser consultora. Eu falei, porra, cara, sou jovem pra caramba, porque eu tinha começado a minha carreira na consultoria. Eu sabia que eu queria terminar a minha carreira na consultoria, mas eu estava, tipo, na reta final, assim, ainda tinha uns 5, 10 anos ali pela frente.

Aí você me chateou de um jeito, viu? Eu já tinha comentado no episódio, mas eu vou trazer aqui com um pouquinho mais de profundidade. Que foi, no final das contas, não aceitar aquilo que estava na sua frente. E o consultor, ele enxergou, e eu não processei, não incorporei. Demorou um tempo, e aqui estou. Feliz da vida, né?

Então, às vezes, a demissão, ela tem um papel de te ajudar. Em um momento... De recolocar no trílio. Exato. É um momento... É um tapa na cara que te acorda. É um tapa na cara que, no momento, você tem que cortar o que abre, que é uma chance de você se reinventar, se redescobrir, mas de você buscar coisas que você não tinha imaginado.

Então, aproveitem essas oportunidades. Quer dizer, na hora é duro, mas depois, olhando para trás, você fala, porra, eu entrei num trilho, que você não tivesse sido demitido, eu não teria entrado, né? Sim. Muito bom. Bode na sala? Abre a porta. Abre a porta. Abre a porta. Mas a gente tem que... A gente pode até reformular a coisa que a gente já trouxe, a ideia é trazer alguma provocação, bode na mesa, bode na sala, quem começa?

Marcelo olhando para o lado, desconversando, tipo, vamos lá, vamos lá comigo. Calma, que foi muita coisa aqui nessa rede. A gente trouxe vários bodes, né? Só trouxe sempre bodes. O meu bode é bem claro. Demissão, justa causa, a causa tem que ser justa. Então, ao conduzir um processo, foque nas coisas para materializar o motivo, não seja uma surpresa, né?

E para você que está recebendo, não veja com surpresa, né? Porque você em algum momento deixou alguma coisa que não estava atendendo as expectativas, então a causa tem que ser justa. Ah, isso não é um bode, né? Isso é uma ovelinha, né? Então, o rolo, daí que eu coloco mais uma. É... Eu diria que a gente não pode terceirizar o processo de demissão para ninguém.

Não é a empresa, a empresa não existe, não é a RH, ou RH não existe, existem pessoas que tomaram decisões e que a liderança faz parte disso. Então, esse processo tem que ser um processo da liderança, a liderança tem que saber o que está fazendo. Sim. Não terceirizar, né? E quando for uma decisão corporativa e coletiva, fazer isso da melhor forma possível.

Porque ainda que seja um lay-off, ainda que seja uma decisão racional, tem o ser humano ali do outro lado. Não. No nosso percurso de crescimento como profissionais, se você não conversa sobre demissão com os seus colegas, talvez você vai fazer pela primeira vez isso de a forma mais errada possível. Então, ainda bem que estamos conversando sobre isso, porque conversar abre caminhos, né?

Abre caminhos. Legal. Posso só dar uma alimentada, né? Mandar. Porque se provocou e aí incomodou e esse momento que eu vivo, eu analiso tudo para minha criatividade, né? Para mim, a demissão é o espelho da alma do líder, da pessoa que está fazendo aquilo. Ó. Essa é boa. Essa é boa. Essa é filosófica. Firo um super-bode.

Super-bode. A minha, o meu bode na sala é uma provocação que tem a ver com quem a gente falou um pouco aqui. Aquela pessoa que você adiou a demissão. Você estava protegendo a pessoa ou você estava protegendo você de ter aquela conversa? Já der resposta. Durma com esse desconforto. Você tem uma resposta para essa pergunta?

Já tem resposta para trás. Essa já deu resposta, é verdade. Mas eu mantenho esse bode na sala. Esse é um bode na sala para as pessoas pensar. É para você pensar se a culpa não é tua. Pois é. Boa. E acho que chegamos ao fim de mais um capítulo. Techamos. Muito boa a conversa. Adorei. Nossa, incrível. Muito bom. Esse foi mais um episódio do Afirma.

Se você gostou da conversa, segue o canal no seu tocador predileto, comenta, compartilha, senta o dedo no like e fica ligado nos próximos episódios. O Afirma é uma produção do Estudio 1338, a direção geral é do Maurício de Paula, trabalhos técnicos Camila Guiar e Diego Nota Nicola. Até o próximo episódio. Até o próximo.

Até o próximo episódio, pessoal. Sente amém. Nice.